一、变革中的人力资源管理与中国企业竞争力（论文文献综述）
舒尔茨[1]（2021）在《基于DOCS模型下L酒店的企业文化测评研究与变革方案设计》文中认为企业文化是企业发展的必然产物,存在于每个企业之中。经研究发现,企业文化会对企业的生存和发展过程产生影响,有时候甚至关乎企业的生死存亡。优秀的企业文化可以使企业发展更加健康,反之不恰当的企业文化会危害企业的可持续发展。企业在塑造初期的企业文化后,同样也需要根据内外部环境变化进行变革。如何塑造一个优秀的企业文化,并紧跟时代进行企业文化的变革已经成为现代企业不可缺少的管理领域。本文的研究对象L酒店前身为一个集体所有制企业,后改制为民营控股的混合所有制企业,在改制后十四年的时间内打造了独有的企业文化,并凭借企业文化所带来的积极影响,让其在激烈的市场竞争中得以持续生存和发展。通过对比国内外的各类企业文化测评方法后,笔者选择了丹尼森组织文化分析模型（DOCS模型）,对研究对象L酒店现有的企业文化实施了测评。该方法主要是通过问卷调查的方式,对该企业的四个一级维度下的十二个次级维度进行测评。在问卷调查得出数据后,对问卷调查得出的分析结果,参考Schein的测评模式分别与该企业的中高层管理人员,以及基层员工进行具有针对性的访谈,进一步确认了丹尼森组织文化模型所得出的结论,并提出企业文化变革的方案及具体措施。研究发现,由于企业规模较小,长期为生存问题挣扎,该企业并无长远、宏大的使命以及突破性的发展计划与目标。L酒店特殊的股份结构,促使股东通过非相关性多元化战略,来满足对于利益的追求。然而除营销部门的员工外其余基层员工并没有参与到企业的多元化战略中,对于企业的目标并不了解。由于该企业是典型的服务行业,客户的选择空间大,企业对于市场的反馈反应灵敏度较高,能在了解客户或市场需求后,对经营策略做出及时的调整。该企业的授权较为集中,其组织的管理模式决定了高层管理人员能够获得很大程度上的授权,而中层管理和基层员工基本以执行命令为主,缺乏主动性,对企业本身并没有太多的责任感及主人翁精神。对于员工能力提升,几乎只重视了中高层管理人员的能力提升,而未曾考虑过基层人员的能力提升。同样,由于授权集中的管理模式,该企业配合和协调与整合维度整体做得较为良好。高层管理拥有充分的授权使得其对于中层管理的命令容易得到执行,中层管理由于参与了基层工作,同样使得命令能够得到切实执行。当出现需要协调与整合的时候,由于董事长兼总经理在企业内部的个人影响力比较突出,由其出面协调工作能够让高层管理更加容易接受。该企业的核心价值观的塑造与中国传统文化和酒店行业匹配程度较高,其核心价值观能够得到大部分员工认同并践行。同时该企业由于经历过企业改制与文化变革,且变革较为成功,其进行企业文化变革来自企业内部的阻力较小。受限于企业自身的规模较小以及在行业中的地位不高,进行企业文化变革的主要阻力会来自外部。总体来说,L酒店的企业在改制后,企业文化变革为其可持续发展提供了良好的帮助。对该企业文化变革的研究,对于很多规模较小且没有融资能力的改制企业,可以提供一个可供参考的企业文化变革模板,使同类企业具有较强抵御风险的能力。除非遇到外部环境的激烈变化,并且现有高层管理人员出现重大变更,按照L酒店现有的企业文化状况,能够保证企业持续稳定地运营。该研究得出的结论,可以为同类小型国有企业或改制后的集体企业,提供企业文化建设的参考。
林英帅[2]（2020）在《华为组织变革与财务创新协同演化 ——基于组织模块化视角的案例研究》文中提出目前我国民营企业作为中国特色社会主义经济市场中最具活力的市场主体,每年贡献国家总体税收的一半以上。但是,民营企业在当下发展阶段中遇到了发展瓶颈,野蛮扩张、债台高筑、污染严重等问题在部分民营企业身上表现突出。民营企业面对“市场冰山、融资高山、转型火山”急需变革创新。一方面,民营企业在国家“三去一降一补”等政策支持下可以更有动力投身到新阶段经济发展大潮中,借助国家经济改革的外部力量解决自身发展问题;另一方面,民营企业也要结合行业特点和发展阶段,开展内部自我革新,借助组织变革、战略更新、管理创新等手段积极应对发展中遇到的困境。这样的革新不仅能不断增强企业市场竞争力,而且可以提高民营企业应对经济下行压力和破解发展困境的软实力,进而实现民营企业自我驱动的持续发展。如淮海控股集团成功实施财务管理创新,将传统决策服务型管理会计转型为价值增值型管理会计模式,实现了企业内部各部门价值增值细化的变革目标;海尔集团完成了基于互联网思维的平台型企业转型,重新构建了企业的发展逻辑和运作机制,为传统制造业企业转型升级提供经验借鉴。苏宁020模式变革成功构建了企业组织能力和核心竞争力能力,为传统零售业企业实现线上线下业务融合及构建新竞争力具有指导作用。本文选取华为技术有限公司作为案例企业,原因是华为作为中国新兴民营企业的代表,从最初的进口交换机贸易销售公司成长为全球运营的巨型信息与通信技术解决方案供应商,其组织变革过程具有显着的借鉴意义;华为领导人任正非（2017）在接受采访时直言“华为成功的关键核心点是人力资源体系和财务体系”,因此本文采用单案例研究方法,综合使用——深度访谈、内部资料分析和二手公开资料阅读三种数据搜集方法,针对华为的财务体系创新对组织变革的推动机制进行深入探究。基于资料研究显示华为组织结构变革和财务创新过程存在协同演化的特征,本文在研究华为组织结构变革过程的同时,探究了财务模块化创新及财务协同能力对组织结构变革的推动作用,进一步总结归纳出财务模块化创新推动组织结构变革的演化路径,为中国新兴民营企业实现组织结构转型提供经验借鉴;本文在将华为组织结构变革分为规范化变革和模块化变革两阶段的基础上,详细分析了 1998年至今华为实施的重大财务创新。在组织模块化理论的基础上,剖析了华为财务模块化创新路径——单一嵌入、系统嵌入和模块嵌入——对组织结构变革的推动作用。基于本文案例研究,得出研究结论如下:（1）华为组织结构变革可以总结为三种形式、两个阶段,是一个基于战略更新的持续主动变革过程。（2）华为组织结构变革的财务创新推动机制是财务模块化创新和财务协同能力在组织模块化视角下的构建整合。财务模块化创新经历了模块分解、模块集成的渐进式创新过程,促使财务协同能力从形成、积累过渡到常态化阶段,两者共同推动组织结构变革;本文研究着眼于组织结构变革的财务创新影响因素,进一步丰富了研究文献。本文将组织结构变革影响因素的研究视角拓展到组织内部微观层面,总结归纳了推动企业组织结构变革的财务因素,为关于企业组织结构变革影响因素的研究提供了创新思路。本文通过研究华为组织机构变革中的财务创新推动机制,为我国新兴民营企业成功实现组织结构变革以及如何科学实施财务创新推动组织结构变革进程提供了成功案例参考。
赵冠希[3]（2020）在《外部变革认知机会与认知威胁对企业破坏性创新的影响研究》文中认为自改革开放以来,我国经济体制由传统的计划经济模式成功转向了社会主义市场经济模式,尤其进入21世纪以来,中国市场经济多元化和复杂化形式愈加明显。自由激烈的竞争局面让市场环境变得更加动荡,变革发展更加频繁,为企业带来发展机遇的同时也带来相应的困难和挑战。创新是企业发展的核心竞争力,越来越多的企业开始在动荡的变革环境中寻求创新路径,学术界也越来越聚焦于外部变革情境下的企业创新发展。破坏性创新作为一种创新战略,已经在多个领域中得到试验。为率先打破市场瓶颈,破坏性创新战略为中国企业应对外部变革带来了新方案。破坏性创新较好得解释了领先在位企业输给市场新兴企业的“亚历山大困境”,迎合了外部变革的情境。尽管在中国新兴经济体环境中,破坏性创新已经成为一种热门的发展现象,但从企业高层管理者的认知角度出发,探讨其对破坏性创新的作用机制还鲜有研究阐述。本研究从高管认知作为切入点,引入能力重构作为中介变量,考虑企业与政府的联结关系在高管认知与企业能力重构关系中的调节性作用,探讨外部变革认知机会与认知威胁对企业破坏性创新的影响机制,并通过来自中国企业的388份调查问卷数据进行实证研究。研究结果发现,主流市场机会对能力演化有直接的正向影响;新兴市场机会对能力替代有直接的正向影响;绩效衰退威胁对能力演化有直接的正向影响;关键威胁对能力替代有直接的正向影响。此外,能力演化在主流市场机会与外向型破坏性创新之间发挥着中介作用,在绩效衰退威胁与外向型破坏性创新之间也发挥着中介作用;能力替代在新兴市场机会与内向型破坏性创新之间发挥着中介作用,在关键威胁与内向型破坏性创新之间发挥着中介作用。企业政治关联正向调节了主流市场机会与能力演化之间的关系。本研究的相关成果对能力演化理论、战略变革理论和高阶理论进行扩展和延伸,补充了有关破坏性创新影响因素的现有研究,也为中国情境下的企业如何看待和应对外部变革提供了较为可行的管理建议。
郭昌昌[4]（2020）在《A公司人力资源管理组织变革研究》文中研究表明如何最大程度挖掘组织人力效能、高效发挥人力资源管理职能是打造企业核心竞争力的关键,人力资源管理体制、组织机构及工作模式对其价值体现、职责发挥起着至关重要的作用。传统的人力资源管理模式已无法满足需求,人力资源部门也期望着摆脱辅助角色,参与企业战略及更高层次的管理。本文运用了文献研究法、个案研究法、实证分析法,选取了国内某大型集团公司的子公司A公司作为研究样本。首先梳理了相关文献包括战略人力资源管理、组织变革理论、HR三支柱理论等,然后通过开展线上问卷调查、管理层访谈的调研方式,对A公司的人力资源管理体制现状进行了调查研究及问题分析。最后,提出进行人力资源管理组织变革,建立能够匹配企业战略发展、满足业务需求、快速灵活的人力资源管理组织。本文得出结论:第一,结合内外部环境认为A公司的整体营运良好,但可持续增长能力不足;第二,根据A公司人力资源管理体制的现状分析,得出进行人力资源管理组织变革是必要的;第三,根据变革的目标、原则以及整体资源情况,提出适宜采用渐进式变革,分为过渡期与全面变革期,并分别设计两阶段的组织机构且阐述各部门的设置特点及职责;第四,变革实施中应关注HRCOE的体系性、HRBP的适宜性、HRSSC的保障性。本文较以往的研究有所创新,是以HR三支柱原始模式为基础,结合研究对象A公司的特点进行了个性化调整,针对性地提出了变革思路、变革方案及实施要点,对人力资源管理组织变革的研究进行了一定程度的充实。受限于个人的理论水平,本文的研究深度需进一步加强,希望能通过继续跟进A公司的发展,增加对相关理论及其他企业的实践学习,扩大样本数量,提高数据采信度,做进一步的研究。
李真[5]（2020）在《能源革命中火电企业的战略管理变革研究》文中研究表明在新时代高质量发展的背景下,能源领域通过“四个革命,一个合作”的能源革命战略,推动绿色低碳能源体系变革发展。在能源革命过程中,政策与市场的多重压力迫使火电企业利润空间不断被压缩,发展受限且面临着生存危机。动态变化的复杂市场环境下,火电企业如何做出决策实现成功变革,对于突破自身发展桎梏,推动建成现代能源体系具有重要意义。然而在学术研究和实践中通常将火电定位为生产型企业,集中于战术层面的短期的、局部的问题进行研究,未能建立有效指导企业战略层面管理变革的系统化理论和应用体系。因此,本文就火电企业战略定位、价值选择的现实问题,从公司层、业务层、职能层以及战略实施层进行了战略变革的理论与实践创新性研究,探索了火电企业战略定位、竞争力构建、效率提升以及风险控制的多层次、全流程的战略变革,为火电企业转型和产业升级提供理论支撑和决策参考。本文主要研究内容如下:（1）剖析了能源革命中火电企业战略环境的变化,并基于聚类分析和SWOT模型建立了公司层战略定位研究框架。首先,通过深入剖析火电企业发展的战略环境,明确火电面临的机会与威胁,优势与劣势。考虑资源型企业的竞争属性受资源禀赋差异、生产规模效益等因素的影响,结合火电企业的装机容量、发电量、区位特征对我国918家燃煤火电企业进行了聚类分析,根据每个簇内的特征值及对应的企业类型特征,运用SWOT划分了进取型、竞争型、保守型、防御型四种战略定位,并从企业发展动力视角,明确了不同类型火电企业在公司层的战略变革方向。基于SO（优势-机遇）进取型定位的服务创新战略、基于WO（劣势-机遇）保守型定位的模式创新战略以及基于ST（优势-威胁）竞争型定位的技术创新战略。（2）通过变革企业价值创造方式,就业务层战略设计了基于价值网络的竞争力模型并进行了稳定性分析。首先,根据能源革命中火电业务范围的拓展和竞争模式的变化情况,从网络组织结构、运行方式、盈利模式三个层面建立价值网络竞争力模型,并通过数学模型抽象化分析和论证了价值网络通过主体协同,能够实现核心企业利润最大化以及网络总产出的增加。其次,基于价值网络竞争力模型,分别为不同类型的火电企业在产业链的不同业务附加值区域构建差异化、一体化和协同创新的竞争力,明确了业务层竞争力的核心诉求、优劣势及构建路径。最后,考虑到价值网络中节点企业的有限理性,基于演化博弈理论研究了收益、成本、分配系数等因素对网络竞争力稳定性的影响规律,从降低投入成本、提高预期收益、提高分配的科学性合理性、建立约束条件等方面,为业务层的战略变革提供策略支持。（3）运用管理创新手段变革企业运营管理方式,就职能层战略构建了管理创新体系和效率评价模型。首先,分析了职能层传统直线职能制在落实公司层、业务层战略变革时的局限性,围绕战略目标对管理内容进行模块化,为每个模块建立技术标准与管理标准,并基于PDCA循环,形成标准化的管理体系,结合人、财、物的精益化辅助机制和运营端、营销端的数字化提升机制共同构成职能层的管理创新体系。为科学评估管理创新体系的效率提升效果,基于改进的平衡计分卡从财务、客户、内部流程、学习与成长、安全与环保五个维度建立火电企业资源配置效率的评价模型。最后,将动态评价机制应用于衡丰电厂的管理创新成效及资源配置效率的评估中,评估结果表明该企业在围绕生产经营模块建立管理创新体系后,资源配置效率得到明显提升,通过火电企业的实践应用验证了方法的实用性。（4）在公司层、业务层、职能层战略制定的基础上,构建了火电企业战略管理变革体系实施的风险传播分析模型。首先,根据战略实施网络的复杂特性,对网络节点、网络关系及网络结构所涉及的风险进行识别,并分析了风险在战略实施网络中的传播机理。在此基础上,考虑战略实施网络中企业的风险控制能力,能源类、资金类、技术类等企业的重要性差别,企业业务关系的紧密度等因素的影响,构建了风险传播的分析模型,通过仿真总结了风险传播的规律,即不同类型的节点造成的网络风险损失不同,不同紧密度的边受损后造成的网络损失不同,不同复杂程度的网络在受到风险作用时带来的损失不同。最后,根据风险演化模拟的结果,从加强不同类型企业风险的预警、提高网络协同管理能力、构建网络信息共享平台三个方面提出战略实施的风险控制策略。本文的开展,丰富了战略管理理论、网络视角下竞争力分析的相关理论及实践应用方面的研究成果。通过对火电企业战略全方位的变革研究,明确了不同类型企业的变革方向,价值创造能力、资源配置能力和风险控制能力的提升路径。并从服务创新、模式创新、技术创新、管理创新方面建立火电企业可持续发展的竞争优势,有助于火电在能源革命中释放新的发展动能。通过完善和优化战略管理的方法和流程,有助于提升火电企业的战略管理水平、实现企业的高质量发展,对于指导火电企业实现战略管理变革具有一定的实践意义。
刘鸿宇[6]（2020）在《企业社会资本、管理认知能力与创新绩效的跨层次关系研究》文中进行了进一步梳理随着市场在全球范围内的一体化程度不断提高,以及新形式的技术和竞争不断涌现,企业不能止步不前。企业必须适应并利用其业务环境中的变化,同时寻找机会通过技术,组织或战略创新来创造变革。对于大公司和小公司,旧公司和新公司而言,创造,适应和利用变化本质上都是企业家精神。确实,有效的变革往往需要有效的资源整合和企业家精神的利用。为了在变化的条件下生存和繁荣,企业必须发展“动态能力”,以创造,扩展和改变企业的生产经营方式。目前我国企业存在着资源和动力不匹配的问题,而这其中的核心是企业社会资本与管理者认知能力的不匹配,这直接影响了企业动态能力大小,也影响了企业适应外部环境而产生的战略变革和创新绩效的形成。建立一种“社会资本和管理认知能力的交互模型”是提升企业战略变革和创新绩效的关键。因此,本研究以动态能力、动态管理能力、社会资本、管理认知等理论为基础,以管理者和员工的社会资本为切入点,探究企业社会资本和管理认知能力的交互关系,解析企业战略变革和员工创新绩效的形成机理,找出影响企业战略变革和创新绩效的关键因素,通过对中国东北56家高技术企业管理者和下属员工进行问卷调查和访谈,并进行结构方程和跨层次分析,通过分析企业战略变革和创新绩效的影响机理,探究企业社会资本和员工社会资本的交互机制和影响要素,明确管理认知能力在产生战略变革和创新绩效中的作用,为企业在市场竞争中产生竞争优势提供管理启示和实践建议。企业社会资本是管理者社会联系,社会网络的特征和管理关系。管理认知能力是指个人管理者进行一项或多项构成认知的心理活动的能力。在中国企业中两者存在着不匹配的现象,而这样的一种不匹配现象会影响企业在不确定环境中战略变革和创新绩效的产生。并且会影响到员工层社会资本和认知风格的存在大小。企业社会资本和管理认知能力的跨层次机制对企业战略变革和创新绩效产生深远影响。为探究企业战略变革和创新绩效的影响机理,本研究以企业社会资本和管理认知能力的交互机制为自变量,提出影响企业战略变革和创新绩效的跨层次概念模型。分析他们之间的相互关系,通过高技术企业的调查问卷和跨层次模型进行分析,结合分析结果,对我国企业如何在不确定环境下产生竞争优势进行讨论,得出管理启示和实践建议。本研究的主要结论为:第一,在企业层面,企业社会资本对企业战略变革有显着的正向影响,企业管理认知能力对企业战略变革有显着正向影响,企业管理认知能力在企业社会资本对企业战略变革的正向影响中起中介作用。第二,在员工层面,员工社会资本对员工创新绩效有显着正向影响,员工认知风格对员工创新绩效有显着正向影响,员工认知风格在员工社会资本对员工创新绩效的正向影响中起中介作用。第三,在企业和员工间的跨层机制中,企业社会资本对员工社会资本有显着正向影响,企业管理认知能力对员工认知风格有显着正向影响,企业战略变革对员工创新绩效有显着正向影响。企业管理认知能力会增强员工认知风格对员工创新绩效的正向促进作用。本研究主要创新点如下:第一,基于动态管理能力理论,提出“资源—认知“框架,理清企业战略变革和创新绩效的跨层次的影响机理,探究企业层面社会资本、管理认知能力及战略变革的影响机制,分析员工层面社会资本、认知风格和创新绩效的影响机理。对现有的动态管理能力理论和实证研究提供新的模型和实证证据。第二,基于跨层次理论,提出企业层面和员工层面的跨层次分析框架,实证分析了企业社会资本影响员工社会资本,企业管理认知能力影响员工认知风格,企业战略变革影响员工创新绩效的跨层次影响,以及企业管理认知能力对员工认知风格和创新绩效的跨层调节作用。第三,基于中国企业“资源—认知”不匹配的现状,利用提出的研究框架,解释了目前中国国有企业和民营企业存在的问题和解决方向,对我国企业在经营环境不确定的形势下如何生存发展提供借鉴与思路,对我国企业创新改革提供了政策建议。
邱逸华[7]（2019）在《并购希法后的中联重科海外公司商业模式创新研究》文中进行了进一步梳理随着经济全球化发展,中国经济在改革开放40年的驱动下,获得了巨大成就。但是近年来我国经济出现了产能过剩的情况,国家提出了供给侧改革,并指导实行了“走出去”战略,来帮助我国企业进行全球化发展。在2018年,我国企业进行海外并购交易722宗,交易金额为1080亿美元。这些企业在完成海外并购之后,对这些企业的整合和运营能力提出了挑战,并直接影响到海外并购的成败。本文以并购希法后的中联重科海外公司为研究对象,通过借鉴希法的商业模式,对海外公司的运营观察,去分析中联重科海外公司在2015-2018年之间进行的商业模式创新,将中联重科海外公司和希法公司进行深度整合。通过整合后的实际经营效果分析,来帮助企业更好地商业模式创新并实现全球化发展。首先,文章从研究的背景和意义出发,以内部创业、海外并购和商业模式作为理论基础,提出研究的内容和方法;其次,对该项目所处的宏观环境、行业环境和内部环境依次分析。用商业模式画布作为指导工具,对该项目下的中联重科和希法的商业模式,分别从产品或服务界面、资产管理界面、客户界面和财务界面的四个维度进行了分析。同时从商业模式现状分析对比中发现其中的问题,并针对问题去分析可能形成的原因;再次,在以上的原因分析基础上,根据商业模式的创新原则和目标,对中联重科海外公司的商业模式从四个界面创新,并整合得出创新后的商业模式画布;最后,商业模式实施步骤分别从模式宣贯、公司治理改革和授权管理与风控出发,并给出了组织架构、组织制度和企业文化三方面的保障措施,最后对新商业模式下可能实现的预期效果进行了探索。通过中联重科海外公司的商业模式研究,来分析企业在海外并购后的不同阶段,通过优势互补来进行深度整合,去设计适合自己战略的商业模式,为中国企业在海外并购后能实现长期的、持续的发展提供参考意义。同时为国家的“一带一路”倡议布局方面提供政策引导,来帮助企业“走出去”,同时更好的“走进去”提供借鉴意义。
王雷[8]（2019）在《中国经济新常态下大华运输的战略转型研究》文中提出近年来,我国经济发展从高速增长逐渐过渡为中高速增长,经济发展由粗放的规模型和投资型,向质量型、集约型发展,无论是经济发展趋势还是产业结构都在发生快速的变化。面对互联网、人工智能、大数据、5G等技术的冲击,以及国际贸易经济环境的多变性,中国的民营企业如何选择未来的发展战略,成为了我国所有民营企业不得不面对的重要选择。大华运输35年来,一直围绕着公路货运行业深耕,从运输到配货、从配货到服务于运输的仓储、从仓储到物流地产、从物流地产到正在转型的平台型企业,经历了三次成功的业务转型,而转型中大多依靠创始人个人对行业的了解和对机会的敏锐嗅觉。而此次转型,大华运输选择了由管理团队共同承担、共同规划,以及借助外部力量的方法,从规划到设计,从设计到实施全程由团队共同完成本文作者以大华运输为研究对象,运用EFE、IFE、SPACE、价值链模型,采用问卷调查法、深度访谈法、文献调查法等研究方法从宏观经济环境、行业环境、企业内部经营环境等多个角度对大华运输公司的战略环境和战略现状进行了深度解析。根据战略分析研究,本文对大华运输公司提出了产业互联网平台化战略的战略转型方向,并针对战略落地系统梳理了公司的战略落地实施方法与步骤。
崔渊学[9]（2019）在《诺信（中国）高科技事业部组织变革研究》文中研究说明诺信（中国）高科技事业部是诺信（中国）公司核心的事业部之一,致力于成为全球最专业的整体设备解决方案提供商,其发展策略是基于收购相关设备知名品牌而实际快速扩张的方式。本论文通过对诺信（中国）高科技事业部所处的内外部环境进行分析,以当前国内外组织变革理论研究成果为理论指导,分析归纳出适合诺信（中国）高科技事业部的组织变革方案,重点包括重构组织结构、加快各组织企业文化的和谐统一、实施流程再造、加快信息化建设步伐等,真正帮助企业留住人才并保持诺信产品强有力的市场竞争力,具有深化理论研究与指导工作实践的双重意义。本论文首先研究了国内外有关企业组织变革的理论和实践,结合诺信（中国）高科技事业部的实际情况,分析其组织变革过程中所面临的问题及成因,例如:变革管理团队组成问题,缺乏专业人员,不能科学地引导变革;没有有效清除事业部变革所面临内外部阻力,使得变革陷入僵局;分公司文化与企业原有文化存在一定的冲突,在事业部内没有形成系统的企业文化体系。论文进一步分析了其产生的根源,最后提出相应的组织变革管理方案,通过对流程进行一定程度的统一和标准化,提升事业部的运营效率并降低运营成本;明确各个部门职责,新的工作、业务流程能够高效、优质执行,更好地服务于客户;供应链、人力资源与财务等相关业务联合。为了更好地保障组织变革的实施,提出了实施与保障措施等。对同行业的其他公司而言,诺信（中国）高科技事业部在管理上的组织变革经验对于同类型公司在组织变革管理中具有非常重要的参考和借鉴意义。
周丹[10]（2019）在《战略人才管理系统构型、匹配及演化研究》文中研究说明当前社会处于知识经济时代,在经济全球化的大背景下,我国企业面临着不断加剧的国际竞争的挑战,各类组织试图寻找可持续发展的竞争优势。战略人力资源管理已取代传统人力资源管理方式,帮助企业获得较高水平的竞争力。然而知识经济时代的企业竞争不再只是依靠人力资源,而是人才资源,“人才战”的兴起使的关键人才在企业中的作用日益突出,人才资源才是企业获得可持续竞争优势的重要来源。伴随着我国行业竞争环境的变化和新世代知识员工进入劳动力市场,企业的管理方式和理念也应随之变化。战略人才管理理念是在战略人力资源管理基础上的创新思维,弥补了战略人力资源管理理念对人才个性化管理的不足,实现了企业在有限资源投入下对关键员工的效率管理。此外,战略人才管理系统不仅肯定了战略人力资源管理所支持的经济价值创造目标,也增加了非经济价值创造的目标,即人力资本价值最大化,是对战略人力资源管理系统的完善。战略人才管理系统是战略人才管理研究中的一个重要研究方向,是由组织开发和实施的各种系统、过程和实践的综合,以确保对人才管理的有效实施。尽管多数企业认识到战略人才管理的重要性,也在实践中采取了相应的举措,但是关于战略人才管理系统的架构、作用机制和发展机制并没有清晰的认识,在操作中既可能与战略人力资源管理系统相混淆,也可能无法选择适合企业自身发展特征的人才管理系统。本文基于构型观和系统论的指导,结合了人力资本理论、人才管理理论和新制度主义同构性理论的基本原理,对战略人才管理系统的构型、构型变量组成、构型变量匹配的维度（内部契合性和外部适应性）、匹配的测量以及系统的匹配效应、系统的动态性传播、演化和调整的趋势等问题展开了初步的探索性研究。具体来看,首先,在进行了相关文献整理和评价的基础上,得出了基于现有文献整理的战略人才管理系统构型理论模型,根据此模型设计了半结构化访谈提纲,针对样本企业进行了质性研究,初步确定了战略人才管理系统的构型变量组成。其次,结合质性分析结果进一步修正了理论模型。分别对战略人才管理系统的战略构型变量、环境构型变量和人才管理实践构型变量进行了确认,其中人才管理实践构型变量是战略人才管理系统的主体,战略构型变量和环境构型变量是重要组成部分。结合相关理论对其相互关系提出了研究假设,对战略人才管理系统构型理论模型进行了修正。再次,对战略人才管理系统整体匹配度进行诊断和测算。结合质性研究结果和理论分析结果设计了问卷,并分别实施了预测试和正式测试,根据测试数据对战略人才管理系统匹配度进行评判。结果显示由三个构型变量组成的战略人才管理系统整体具有较好的内部契合性和外部适应性。内部契合性研究中发现企业选择人才管理实践组合既可能受到战略性动机的影响,也可能受到战术性动机的影响,但影响的强度又因企业的管理模式而有不同的反应。传统的科层式组织或低成本型组织既可能受到战术性动机影响,也可能受到战术性动机影响;新兴的组织管理模式,如高参与度式、全球竞争型和持续型组织则更多的受到来自战略性动机的驱动。本文也创新性的将样本企业对四个子系统的实施强度分为四大类:集约型人才管理、浅显型人才管理、外部导向型人才管理和内部导向型人才管理。外部适应性研究中发现,人力资源管理实践显着正向影响人才管理实践,也代表了人力资源管理战略对人才管理战略的影响。这种关系受到人力资源管理战略与经营战略间的战略对准性的负向调节作用,但这种负向调节作用并不太大。这个发现是与国外学者的研究不同之处,也是中国情境下的特殊表现。此外,战略环境不确定性及其各子维度对组织战略对准性和人才管理实践都有显着正向影响。最后,从动态性视角预测战略人才管理系统的发展。在环境构型变量的组成中发现环境复杂性维度导致了异质性环境下企业面临了制度性压力,制度性压力对企业人才管理系统具有显着影响,由于同构性趋势和系统路径依赖性使得长期来看战略人才管理系统会在企业中广泛传播。据此,对理论模型再次进行了修正。系统的构型变量和不同维度的匹配度实现,产生了相应的匹配效应,当匹配效应无法实现时,企业可能面临人才危机。因此,本文基于企业生命周期的阶段性特征和匹配效应分析结果,提出了战略人才管理系统动态演化模型,指出处于各发展阶段的企业应据此在企业发展的不同阶段的分岔点做出正确选择,以促进匹配效应和系统目标的实现。反之,则应适时退回上一阶段进行重新选择。此外,本文也对企业战略人才管理系统的调整原则提出了一定的建议。上述研究综合使用了多种研究方法,以定性分析和定量分析两种方法对本文的研究结论提供了实证支持,具有一定的创新意义和贡献。从理论上看,第一,本文对战略人才管理系统的概念进行了探索性的理解和提炼,区分了战略人力资源管理系统和战略人才管理系统的差异,战略人才管理系统是对人才管理概念内涵进一步延伸并出现的概念。这一概念既延续了战略人力资源管理研究的理论发展,也使其理论内核更为清晰,肯定其经济价值的基础上,突出了其非经济价值。第二,本文澄清了人力资源管理和人才管理的区别,人力资源管理活动关注于对全体劳动力的管理,是一种整体的管理活动,而人才管理活动则关注于对能为企业带来持续竞争优势的人才的管理,是一种更为细化的管理活动。第三,本文丰富了战略人才管理系统研究的理论基础,采用了构型理论、动态能力理论、新制度主义理论对战略性人才管理系统进行了整合研究,提出了新的理论构念。第四,本文推动了战略人才管理实证研究的发展,通过质性研究结果和探索性因子分析、验证性因子分析,本文对相关量表进行了修正,对战略人才管理系统概念的内在构型维度进行了测量,不仅有利于克服人才管理研究中概念不统一,难以测量等问题,为进一步建构理论模型和实证研究打下基础,为推进中国情境下企业战略人才管理研究做出了有益的尝试。从实践上看,本文的研究结果对于处于传统管理模式和新兴管理模式交替的中国企业,在激烈的“人才战”中获取持续竞争优势具有一定的实践指导意义。第一,能帮助企业认识并重视人才管理对企业获取持续竞争优势的重要战略作用,三种构型变量组成的战略人才管理系统,能满足企业在不同生命周期阶段战略变化的需求,突出了人力资本附加值的意义,而这正是企业持续竞争优势的来源。第二,建议企业根据自身管理模式和生命周期发展阶段性特征构建战略人才管理系统,本文突破以往研究从企业所有权性质或行业特征作为控制变量进行研究的做法,采取了组织管理模式变量作为区分构型变量间相互影响程度的重要标准。第三,提示企业在不确定环境下重视制度性压力的影响作用,管理制度的变革在制度性压力的影响下,可能有阻碍,也有推动作用。企业在构建战略人才管理系统时,需要辩证的看待其双重作用,既接受制度性压力带来的影响,也可利用这种制度性压力推动新的管理制度的推行和实施。总体来看,本文的研究虽然仅是一种初步的探索性研究,但具有一定的理论和现实意义。从理论发展来看,战略人才管理研究尚处于高速发展期,缺乏针对本土情境的实证研究支持,而本文的研究则是一种有意义的尝试。从现实发展来看,中国各地城市先后出台了各项吸引人才落户、购房等优惠措施,参加“抢人大战”,为企业参与“人才战”创造了良好的宏观环境,企业构建战略人才管理系统正是响应政府号召,切实解决企业所需的重要举措。由于研究局限性,本文尚存在较多的不足之处,有待进一步的改进和完善。
二、变革中的人力资源管理与中国企业竞争力（论文开题报告）
（1）论文研究背景及目的
此处内容要求：
首先简单简介论文所研究问题的基本概念和背景，再而简单明了地指出论文所要研究解决的具体问题，并提出你的论文准备的观点或解决方法。
写法范例：
本文主要提出一款精简64位RISC处理器存储管理单元结构并详细分析其设计过程。在该MMU结构中,TLB采用叁个分离的TLB,TLB采用基于内容查找的相联存储器并行查找,支持粗粒度为64KB和细粒度为4KB两种页面大小,采用多级分层页表结构映射地址空间,并详细论述了四级页表转换过程,TLB结构组织等。该MMU结构将作为该处理器存储系统实现的一个重要组成部分。
（2）本文研究方法
调查法：该方法是有目的、有系统的搜集有关研究对象的具体信息。
观察法：用自己的感官和辅助工具直接观察研究对象从而得到有关信息。
实验法：通过主支变革、控制研究对象来发现与确认事物间的因果关系。
文献研究法：通过调查文献来获得资料，从而全面的、正确的了解掌握研究方法。
实证研究法：依据现有的科学理论和实践的需要提出设计。
定性分析法：对研究对象进行“质”的方面的研究，这个方法需要计算的数据较少。
定量分析法：通过具体的数字，使人们对研究对象的认识进一步精确化。
跨学科研究法：运用多学科的理论、方法和成果从整体上对某一课题进行研究。
功能分析法：这是社会科学用来分析社会现象的一种方法，从某一功能出发研究多个方面的影响。
模拟法：通过创设一个与原型相似的模型来间接研究原型某种特性的一种形容方法。
三、变革中的人力资源管理与中国企业竞争力（论文提纲范文）
（1）基于DOCS模型下L酒店的企业文化测评研究与变革方案设计（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 第一章 绪论 |
| 第一节 研究背景及研究意义 |
| 一、研究背景 |
| 二、研究意义 |
| 第二节 国内外研究现状 |
| 一、国外研究现状 |
| 二、国内研究现状 |
| 第三节 研究方法及思路 |
| 一、研究方法 |
| 二、研究思路及具体技术路线 |
| 第二章 主要概念和基础理论 |
| 第一节 主要概念 |
| 一、企业文化研究的产生和发展 |
| 二、企业文化测评必要性 |
| 三、企业文化变革 |
| 第二节 主要理论和方法 |
| 一、Quinn等人的竞争性价值模型 |
| 二、Quinn和 Cameron构建的组织文化评价量表 |
| 三、Hofstede的多维度组织文化模型 |
| 四、Schein评测模式 |
| 五、Denison组织文化测评模型 |
| 第三章 L酒店的企业文化现状及文化测评 |
| 第一节 L酒店相关信息介绍 |
| 第二节 L酒店企业文化具体实践 |
| 一、L酒店核心价值观 |
| 二、L酒店改制过程中企业文化变革的方法 |
| 第三节 测评结果分析 |
| 一、调查问卷与第一次访谈 |
| 二、问卷调查结果分析 |
| 三、第二次访谈及其相关结果 |
| 第四节 结论 |
| 一、外部关注 |
| 二、内部关注 |
| 第四章 L酒店企业文化变革方案设计 |
| 第一节 L酒店现有的企业文化优势及劣势 |
| 一、L酒店现有企业文化的优势 |
| 二、阻碍其企业发展的企业文化劣势 |
| 第二节 L酒店企业文化存在的问题及变革方案 |
| 第三节 L酒店企业文化变革管理方案与具体措施 |
| 一、L酒店企业文化变革阻力及变革管理方案 |
| 二、变革管理方案的具体措施 |
| 第五章 研究结论及展望 |
| 第一节 研究结论 |
| 第二节 研究局限与研究展望 |
| 一、研究缺陷 |
| 二、研究展望 |
| 参考文献 |
| 附录 A:L 酒店企业文化测评问卷调查 |
| 附录 B:第一次访谈提纲 |
| 附录 C:第二次访谈提纲(总经理级副总经理) |
| 致谢 |
（2）华为组织变革与财务创新协同演化 ——基于组织模块化视角的案例研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 研究背景 |
| 1.2 研究问题与研究框架 |
| 1.3 研究方法 |
| 1.4 研究创新及意义 |
| 第2章 理论基础及文献综述 |
| 2.1 理论基础 |
| 2.2 文献综述 |
| 2.3 研究评述 |
| 第3章 研究设计 |
| 3.1 方法选择 |
| 3.2 案例选择 |
| 3.3 数据收集 |
| 3.4 关键构念识别及描述 |
| 3.5 数据分析 |
| 第4章 案例描述 |
| 4.1 中国新兴民营企业组织结构变革现状 |
| 4.2 集成产品开发(IPD)和集成供应链(ISC)变革 |
| 4.3 华为财务变革过程 |
| 第5章 案例分析 |
| 5.1 “四个统一”财务模块分解与规范化组织结构变革 |
| 5.2 集成财经服务的模块集成与模块化组织结构变革 |
| 第6章 华为渐进式财务创新纵向模块化路径归纳 |
| 6.1 财务创新的推动机制 |
| 6.2 规范化阶段:财务模块分解与协同能力形成和积累 |
| 6.3 模块化阶段:财务模块集成与协同能力常态化 |
| 6.4 小结 |
| 第7章 研究结论及展望 |
| 7.1 研究结论 |
| 7.2 研究启示及建议 |
| 7.3 研究局限及展望 |
| 附录一 访谈问题记录 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
| 学位论文评阅及答辩情况表 |
（3）外部变革认知机会与认知威胁对企业破坏性创新的影响研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 研究背景 |
| 1.2 研究目的与意义 |
| 1.2.1 研究目的 |
| 1.2.2 研究意义 |
| 1.3 技术路线 |
| 1.4 研究方法 |
| 1.5 论文结构 |
| 1.6 主要创新点 |
| 第2章 文献综述 |
| 2.1 相关理论基础 |
| 2.1.1 能力演化理论 |
| 2.1.2 战略变革理论 |
| 2.1.3 高阶理论 |
| 2.2 外部变革认知机会与认知威胁 |
| 2.2.1 认知机会与认知威胁的概念 |
| 2.2.2 认知机会与认知威胁的相关研究 |
| 2.2.3 研究述评 |
| 2.3 能力重构 |
| 2.3.1 能力重构的概念 |
| 2.3.2 能力重构的类型 |
| 2.3.3 能力重构的相关研究 |
| 2.3.4 研究述评 |
| 2.4 破坏性创新 |
| 2.4.1 破坏性创新的概念 |
| 2.4.2 破坏性创新的类型 |
| 2.4.3 破坏性创新的测量 |
| 2.4.4 破坏性创新的影响因素 |
| 2.4.5 研究述评 |
| 2.5 企业政治关联 |
| 2.5.1 企业政治关联的概念 |
| 2.5.2 企业政治关联的影响 |
| 2.5.3 研究述评 |
| 第3章 模型构建与研究假设 |
| 3.1 概念模型 |
| 3.2 研究假设 |
| 3.2.1 外部变革认知机会与认知威胁对能力重构的影响 |
| 3.2.2 企业能力重构对破坏性创新的影响 |
| 3.2.3 企业能力重构的中介作用 |
| 3.2.4 企业政治关联的调节作用 |
| 3.3 假设汇总 |
| 第4章 研究设计 |
| 4.1 问卷设计 |
| 4.2 数据收集 |
| 4.3 变量测量 |
| 4.4 预测试分析 |
| 4.4.1 信度检验 |
| 4.4.2 效度检验 |
| 第5章 数据分析与结果讨论 |
| 5.1 正式调研样本概况 |
| 5.1.1 问卷发放与回收 |
| 5.1.2 描述性统计分析 |
| 5.1.3 正态性检验 |
| 5.2 信度和效度分析 |
| 5.2.1 信度分析 |
| 5.2.2 效度分析 |
| 5.3 同源方法偏差检验 |
| 5.4 假设检验 |
| 5.4.1 直接效应 |
| 5.4.2 中介效应 |
| 5.4.3 调节效应 |
| 5.5 研究结果与讨论 |
| 5.5.1 外部变革认知机会与威胁对能力重构的影响 |
| 5.5.2 企业能力重构对破坏性创新的影响 |
| 5.5.3 企业能力重构的中介作用 |
| 5.5.4 企业政治关联的调节效应 |
| 第6章 研究结论与启示 |
| 6.1 研究结论 |
| 6.2 管理启示 |
| 6.2.1 多角度看待外部变革情况 |
| 6.2.2 因地制宜匹配组织资源 |
| 6.2.3 妥善处理企业与政府联系 |
| 6.3 研究局限与未来展望 |
| 6.3.1 研究局限 |
| 6.3.2 未来展望 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
| 附录A 调查问卷 |
| 个人简历、在学期间发表的学术论文与研究成果 |
（4）A公司人力资源管理组织变革研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 研究背景及意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 国内外研究现状 |
| 1.2.1 国外研究现状 |
| 1.2.2 国内研究现状 |
| 1.3 研究思路及方法 |
| 1.3.1 研究思路 |
| 1.3.2 研究方法 |
| 1.4 创新之处 |
| 第2章 理论基础 |
| 2.1 战略人力资源管理 |
| 2.2 组织变革理论 |
| 2.3 人力资源管理“三支柱理论” |
| 第3章 A公司人力资源管理体制的现状 |
| 3.1 A公司总体情况 |
| 3.1.1 公司简介 |
| 3.1.2 人员状况 |
| 3.2 A公司人力资源管理的组织现状 |
| 3.2.1 A公司人力资源管理的组织架构 |
| 3.2.2 A公司各层级人力资源组织的职责分工 |
| 3.3 A公司人力资源管理体制存在的问题调查 |
| 第4章 A公司人力资源管理组织变革方案 |
| 4.1 A公司人力资源管理组织变革的目标 |
| 4.1.1 组织反应速度更快 |
| 4.1.2 组织运作成本更低 |
| 4.2 A公司人力资源管理组织变革的原则 |
| 4.2.1 业务导向原则 |
| 4.2.2 信息互通原则 |
| 4.2.3 以人为本原则 |
| 4.2.4 灵活权变原则 |
| 4.3 A公司人力资源管理组织变革的思路 |
| 4.3.1 一个根基 |
| 4.3.2 两个阶段 |
| 4.3.3 三个转变 |
| 4.4 A公司人力资源管理组织变革的内容 |
| 4.4.1 变革后新的人力资源管理组织机构 |
| 4.4.2 变革后新组织机构的部门设置与职责 |
| 4.4.3 过渡期人力资源中心的组织机构 |
| 第5章 A公司人力资源管理组织变革的实施 |
| 5.1 A公司人力资源管理组织变革的实施步骤 |
| 5.1.1 成立变革小组 |
| 5.1.2 组织变革动员 |
| 5.1.3 拟定实施方案 |
| 5.1.4 评审实施方案 |
| 5.1.5 全面实施变革 |
| 5.2 A公司人力资源管理组织变革的实施要点 |
| 5.2.1 HRSSC的保障性 |
| 5.2.2 HRCOE的体系性 |
| 5.2.3 HRBP的适宜性 |
| 5.3 A公司人力资源管理组织变革的实施保障 |
| 5.3.1 加快信息化建设进程 |
| 5.3.2 快速孵化人力资源团队 |
| 5.3.3 提升非HR经理的人力资源管理能力 |
| 第6章 结论与展望 |
| 6.1 结论 |
| 6.2 展望 |
| 致谢 |
| 参考文献 |
| 附录1 《A公司员工满意度调查问卷》 |
| 附录2 《A公司管理层访谈表》 |
（5）能源革命中火电企业的战略管理变革研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 研究背景与意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 国内外研究现状 |
| 1.2.1 能源革命国内外研究综述 |
| 1.2.2 火电发展问题的国内外研究综述 |
| 1.2.3 企业战略管理的国内外研究动态 |
| 1.2.4 研究述评 |
| 1.3 论文主要内容 |
| 1.4 本文主要创新点 |
| 第2章 相关理论基础 |
| 2.1 战略定位理论 |
| 2.1.1 定位理论的起源与发展 |
| 2.1.2 战略定位的常用方法 |
| 2.2 价值网络理论 |
| 2.2.1 价值网络的形成 |
| 2.2.2 价值网络的特征 |
| 2.3 演化博弈理论 |
| 2.3.1 演化博弈理论的适用性 |
| 2.3.2 演化博弈的建模步骤 |
| 2.4 复杂网络理论 |
| 2.4.1 复杂网络的特征 |
| 2.4.2 复杂网络的度量 |
| 2.5 本章小结 |
| 第3章 能源革命中火电企业的战略定位 |
| 3.1 火电企业外部环境 |
| 3.1.1 政策环境分析 |
| 3.1.2 市场环境分析 |
| 3.1.3 机会与威胁分析 |
| 3.2 火电企业内部环境 |
| 3.2.1 火电的资源分析 |
| 3.2.2 火电的能力分析 |
| 3.2.3 优势与劣势分析 |
| 3.3 聚类分析下的战略定位 |
| 3.3.1 聚类分析的适用性 |
| 3.3.2 火电企业战略定位 |
| 3.4 基于战略定位的公司层战略变革方向 |
| 3.5 本章小结 |
| 第4章 业务层网络竞争力构建及稳定性分析 |
| 4.1 火电企业的业务变化 |
| 4.1.1 业务范围的拓展 |
| 4.1.2 竞争模式的变化 |
| 4.2 基于价值网络的竞争力模型 |
| 4.2.1 一般分析范式 |
| 4.2.2 模型的构建 |
| 4.2.3 模型的求解和讨论 |
| 4.3 火电企业网络竞争力的构建 |
| 4.3.1 网络竞争力的适用性 |
| 4.3.2 差异化竞争力的构建 |
| 4.3.3 一体化竞争力的构建 |
| 4.3.4 协同创新竞争力的构建 |
| 4.4 基于演化博弈的网络竞争力稳定性分析 |
| 4.4.1 演化博弈的基本假设 |
| 4.4.2 演化博弈的均衡分析 |
| 4.4.3 稳定性影响因素分析 |
| 4.5 本章小结 |
| 第5章 职能层管理创新体系构建及效率评价 |
| 5.1 火电企业职能层战略特点 |
| 5.1.1 传统管理方式的不足 |
| 5.1.2 战略变革的创新思路 |
| 5.2 职能层管理创新体系的构建 |
| 5.2.1 标准化的管理体系 |
| 5.2.2 精益化的辅助机制 |
| 5.2.3 数字化的提升机制 |
| 5.3 基于改进平衡记分卡的效率评价 |
| 5.3.1 改进的平衡记分卡 |
| 5.3.2 评价指标库的构建 |
| 5.3.3 指标权重的确定 |
| 5.3.4 评价流程及应用 |
| 5.4 本章小节 |
| 第6章 复杂网络视角下战略实施的风险管理 |
| 6.1 战略实施的网络构成 |
| 6.1.1 业务层网络运行机制 |
| 6.1.2 职能层网络运行机制 |
| 6.2 网络风险识别与传导 |
| 6.2.1 网络风险因素的识别 |
| 6.2.2 网络风险的传导流程 |
| 6.3 基于复杂网络的风险传播仿真分析 |
| 6.3.1 风险传播的模型构建 |
| 6.3.2 网络风险传播的仿真 |
| 6.3.3 风险传播的规律总结 |
| 6.4 战略实施的风险控制 |
| 6.4.1 不同节点风险分类预警 |
| 6.4.2 提高网络协同管理能力 |
| 6.4.3 构建网络信息共享平台 |
| 6.5 火电企业战略管理变革的建议 |
| 6.6 本章小结 |
| 第7章 研究成果与结论 |
| 参考文献 |
| 附录 |
| 攻读博士学位期间发表的论文及其它成果 |
| 攻读博士学位期间参加的科研工作 |
| 致谢 |
| 作者简介 |
（6）企业社会资本、管理认知能力与创新绩效的跨层次关系研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 研究背景 |
| 1.2 研究意义 |
| 1.3 研究内容 |
| 1.4 研究方法 |
| 1.5 技术路线 |
| 第2章 理论基础与文献综述 |
| 2.1 理论基础 |
| 2.1.1 动态能力理论 |
| 2.1.2 动态管理能力理论 |
| 2.1.3 管理认知理论 |
| 2.2 社会资本研究综述 |
| 2.2.1 社会资本的概念 |
| 2.2.2 社会资本的构成要素 |
| 2.2.3 企业社会资本 |
| 2.2.4 企业社会资本的总结 |
| 2.3 管理认知能力研究综述 |
| 2.3.1 认知的概念 |
| 2.3.2 管理认知能力的概念 |
| 2.3.3 管理认知能力在感知机会中的作用 |
| 2.3.4 管理认知能力在利用机会中的作用 |
| 2.3.5 管理认知能力在资产重新配置和编排中的作用 |
| 2.4 战略变革研究综述 |
| 2.4.1 战略变革的概念内涵 |
| 2.4.2 战略变革的研究视角 |
| 2.4.3 动态管理能力框架下影响战略变革的因素 |
| 2.5 本章小结 |
| 第3章 理论模型构建 |
| 3.1 企业战略变革的影响因素 |
| 3.1.1 管理认知 |
| 3.1.2 管理社会资本 |
| 3.1.3 管理人力资本 |
| 3.1.4 战略变革的综合影响因素 |
| 3.2 企业社会资本的影响机理 |
| 3.2.1 网络能力和动态管理能力 |
| 3.2.2 网络能力,动态管理能力和交互记忆系统 |
| 3.3 基于网络能力视角的企业社会资本对员工创新绩效的跨层次影响机理 |
| 3.4 概念模型提出 |
| 3.5 本章小结 |
| 第4章 研究假设 |
| 4.1 社会资本在企业层次的影响及研究假设 |
| 4.1.1 企业社会资本对企业战略变革的影响 |
| 4.1.2 企业管理认知能力的对企业战略变革的影响 |
| 4.1.3 企业管理认知能力的中介作用 |
| 4.2 员工社会资本在个体层次的影响及研究假设 |
| 4.2.1 员工社会资本对员工绩效的影响 |
| 4.2.2 员工认知风格对员工创新绩效的影响 |
| 4.2.3 员工认知在员工社会资本和员工创新绩效间的中介作用 |
| 4.3 企业社会资本和员工社会资本的交互关系及研究假设 |
| 4.3.1 企业社会资本对员工社会资本的影响 |
| 4.3.2 企业管理认知能力对员工认知风格的影响 |
| 4.3.3 企业战略变革对员工创新绩效的影响 |
| 4.4 企业管理认知能力的跨层调节作用 |
| 4.5 本章小结 |
| 第5章 研究方法和研究设计 |
| 5.1 研究方法 |
| 5.1.1 实证研究方法 |
| 5.1.2 描述性统计分析 |
| 5.1.3 信度和效度检验 |
| 5.1.4 相关分析 |
| 5.1.5 多层次研究法 |
| 5.2 数据收集和样本介绍 |
| 5.2.1 问卷设计过程 |
| 5.2.2 问卷设计的可靠性说明 |
| 5.3 数据收集 |
| 5.4 变量测量 |
| 5.4.1 企业社会资本 |
| 5.4.2 企业管理认知能力 |
| 5.4.3 企业战略变革 |
| 5.4.4 员工社会资本 |
| 5.4.5 员工认知风格 |
| 5.4.6 员工创新绩效 |
| 第6章 实证分析与结果 |
| 6.1 预测试数据收集与分析 |
| 6.1.1 预测试问卷收集 |
| 6.1.2 预测试数据基本信息统计 |
| 6.1.3 预测试数据项目分析 |
| 6.2 预测试效度检验 |
| 6.2.1 员工问卷 |
| 6.2.2 领导问卷 |
| 6.3 正式问卷与数据收集 |
| 6.3.1 样本的描述性统计分析 |
| 6.3.2 控制变量对各变量的影响 |
| 6.3.3 共同方法变异检验 |
| 6.3.4 信度分析 |
| 6.3.5 效度分析 |
| 6.3.6 区分效度 |
| 6.4 结构方程模型 |
| 6.4.1 员工层次结构方程模型 |
| 6.4.2 领导层次结构方程 |
| 6.5 跨层分析 |
| 6.5.1 零模型检验 |
| 6.5.2 主效应检验 |
| 6.6 调节效应分析 |
| 6.7 本章小结 |
| 第7章 实证结果讨论与实践启示 |
| 7.1 企业社会资本对企业战略变革的影响讨论 |
| 7.2 员工社会资本对员工创新绩效的影响讨论 |
| 7.3 企业到员工的跨层关系的影响讨论 |
| 7.4 研究启示 |
| 7.5 本章小结 |
| 第8章 结论与展望 |
| 8.1 研究结论 |
| 8.2 论文创新点 |
| 8.3 未来研究展望 |
| 参考文献 |
| 附录 |
| 攻读博士学位期间科研成果 |
| 致谢 |
（7）并购希法后的中联重科海外公司商业模式创新研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 研究背景和意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 理论基础与文献综述 |
| 1.2.1 理论基础 |
| 1.2.2 文献综述 |
| 1.3 研究内容与方法 |
| 1.3.1 研究内容 |
| 1.3.2 研究方法 |
| 第2章 并购希法后的中联重科海外公司商业模式现状分析 |
| 2.1 公司概况 |
| 2.1.1 中联重科海外公司概况 |
| 2.1.2 希法公司简介 |
| 2.2 并购希法后的中联重科海外公司环境分析 |
| 2.2.1 中联重科海外公司宏观环境分析 |
| 2.2.2 中联重科海外公司行业环境分析 |
| 2.2.3 中联重科海外公司内部环境分析 |
| 2.3 并购希法后的中联重科海外公司的商业模式现状分析 |
| 2.3.1 产品或服务界面 |
| 2.3.2 资产管理界面 |
| 2.3.3 客户界面 |
| 2.3.4 财务界面 |
| 2.4 并购希法后的中联重科海外公司商业模式存在的问题及原因分析 |
| 2.4.1 商业模式与公司战略偏离 |
| 2.4.2 相互竞争与协同效应相悖 |
| 2.4.3 资源整合不足导致经营预期偏差 |
| 第3章 并购希法后的中联重科海外公司的商业模式创新方案设计 |
| 3.1 并购希法后的中联重科海外公司商业模式创新方案的目标与原则 |
| 3.1.1 商业模式创新方案的目标 |
| 3.1.2 商业模式创新方案的原则 |
| 3.2 并购希法后的中联重科海外公司商业模式创新方案的总体思路 |
| 3.2.1 商业模式创新方案的出发点 |
| 3.2.2 商业模式创新方案的思路 |
| 3.3 并购希法后的中联重科海外公司商业模式四个界面的创新设计 |
| 3.3.1 产品或服务界面的创新 |
| 3.3.2 资产管理界面的创新 |
| 3.3.3 客户管理界面的创新 |
| 3.3.4 财务管理界面的创新 |
| 3.3.5 中联重科海外公司的商业模式创新方案 |
| 第4章 并购希法后的中联重科海外公司商业模式创新方案的实施与保障 |
| 4.1 并购希法后的中联重科海外公司商业模式创新方案的实施步骤 |
| 4.1.1 模式变革宣讲达成共识 |
| 4.1.2 公司治理改革实现深度经营 |
| 4.1.3 授权管理和风险控制并举 |
| 4.2 并购希法后的中联重科海外公司商业模式创新方案的实施保障 |
| 4.2.1 优化组织架构 |
| 4.2.2 完善组织制度 |
| 4.2.3 传播企业文化 |
| 4.3 并购希法后的中联重科海外公司商业模式创新方案的预期效果 |
| 4.3.1 实现中联重科和希法的深度整合 |
| 4.3.2 商业模式识别并产生协同效应 |
| 4.3.3 实现经营预期和财务指标 |
| 结论 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
（8）中国经济新常态下大华运输的战略转型研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 研究背景及意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 国内外研究综述 |
| 1.2.1 国外研究情况 |
| 1.2.2 国内研究情况 |
| 1.3 研究内容及方法 |
| 1.3.1 研究内容 |
| 1.3.2 研究方法 |
| 第2章 相关理论基础 |
| 2.1 竞争理论 |
| 2.2 资源基础理论 |
| 2.3 动力能力理论 |
| 第3章 大华运输公司战略现状及比较分析 |
| 3.1 公司简介 |
| 3.2 公司所在行业历史沿革和现状 |
| 3.2.1 行业历史沿革 |
| 3.2.2 行业现状 |
| 3.3 公司现有战略和经营情况 |
| 3.3.1 公司现有战略情况 |
| 3.3.2 公司现有业务情况 |
| 3.3.3 公司现有人力资源情况 |
| 3.3.4 公司现有财务情况 |
| 3.4 公司与国外先进同行业公司的对比 |
| 3.4.1 国外同行业先进公司简介 |
| 3.4.2 公司与国外先进公司战略的对比 |
| 3.5 公司战略转型必要性 |
| 3.5.1 外部趋势带来的必要性 |
| 3.5.2 内部变革带来的必要性 |
| 第4章 大华运输公司外部环境分析 |
| 4.1 EFE矩阵分析 |
| 4.1.1 机会因素 |
| 4.1.2 威胁因素 |
| 第5章 大华运输公司内部环境分析 |
| 5.1 IFE矩阵分析 |
| 5.1.1 优势因素 |
| 5.1.2 劣势因素 |
| 第6章 大华运输公司新战略的选择与实施 |
| 6.1 公司新战略的选择 |
| 6.1.1 SPACE矩阵分析 |
| 6.1.2 价值链分析 |
| 6.2 公司新战略的规划 |
| 6.2.1 公司战略定位 |
| 6.2.2 公司的愿景和使命 |
| 6.2.3 公司的战略目标 |
| 6.2.4 公司的商业模式 |
| 6.3 公司新战略的实施 |
| 6.3.1 新战略实施的目标管理机制 |
| 6.3.2 新战略实施的组织管理机制 |
| 6.3.3 新战略实施的沟通管理机制 |
| 6.3.4 新战略实施的激励管理机制 |
| 第7章 大华运输公司新战略实施的主要保障措施 |
| 7.1 人力资源保障措施 |
| 7.1.1 团队组建 |
| 7.1.2 组织赋能 |
| 7.1.3 企业文化 |
| 7.2 财务管理保障措施 |
| 7.2.1 投融资管理 |
| 7.2.2 风险管理 |
| 7.3 服务与运营体系保障措施 |
| 7.3.1 承运人服务体系搭建 |
| 7.3.2 经纪人服务体系搭建 |
| 7.3.3 运营与客服体系管理 |
| 7.4 研发系统保障措施 |
| 7.4.1 研发体系保障 |
| 7.4.2 研发人员保障 |
| 结论与展望 |
| 参考文献 |
（9）诺信（中国）高科技事业部组织变革研究（论文提纲范文）
| 中文摘要 |
| Abstract |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 研究背景与意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究的意义 |
| 1.2 研究对象与内容 |
| 1.2.1 研究对象 |
| 1.2.2 研究内容 |
| 1.3 研究思路、方法和工具 |
| 1.3.1 研究思路 |
| 1.3.2 研究方法 |
| 1.3.3 研究工具 |
| 第二章 基础理论和研究综述 |
| 2.1 相关概念及发展历程 |
| 2.1.1 组织变革的概念 |
| 2.1.2 组织变革的关键因素 |
| 2.1.3 组织变革的主要内容 |
| 2.1.4 组织变革的基本原则 |
| 2.1.5 组织变革的不同阶段 |
| 2.2 相关理论基础 |
| 2.2.1 勒温的三步骤模型 |
| 2.2.2 格雷钠的组织变革理论 |
| 2.2.3 科特的八步骤计划 |
| 2.2.4 行动研究理论 |
| 2.2.5 组织发展理论 |
| 2.2.6 Z理论 |
| 第三章 诺信(中国)高科技事业部组织变革的内外部环境分析.. |
| 3.1 诺信(中国)高科技事业部外部环境分析 |
| 3.1.1 宏观环境分析 |
| 3.1.2 行业与市场环境分析 |
| 3.1.3 外部关键因素分析 |
| 3.2 诺信(中国)高科技事业部内部环境分析 |
| 3.2.1 诺信(中国)高科技事业部组织架构现状 |
| 3.2.2 诺信(中国)高科技事业部经营现状 |
| 3.2.3 诺信(中国)高科技事业部资源和能力分析 |
| 3.3 诺信(中国)高科技事业部组织变革要解决的主要问题 |
| 3.3.1 诺信(中国)高科技事业部面临的主要问题 |
| 3.3.2 诺信(中国)高科技事业部组织变革可能遇到的阻力 |
| 3.4 本章小结 |
| 第四章 诺信(中国)高科技事业部组织变革方案 |
| 4.1 组织变革的目标 |
| 4.1.1 总体目标和基本原则 |
| 4.1.2 组织变革的主要方向 |
| 4.1.3 组织变革的框架设计 |
| 4.2 组织变革的方案 |
| 4.2.1 重构组织结构 |
| 4.2.2 流程再造 |
| 4.2.3 增加员工凝聚力 |
| 4.2.4 信息技术系统统一和优化 |
| 4.3 组织变革方案的实施 |
| 4.3.1 实施要点 |
| 4.3.2 实施步骤 |
| 4.3.3 建立指导团队 |
| 4.4 本章小结 |
| 第五章 诺信(中国)高科技事业部组织变革的实施保障与风险控制 |
| 5.1 实施保障 |
| 5.1.1 人员保障 |
| 5.1.2 资金保障 |
| 5.1.3 制度保障 |
| 5.2 实施的控制与评估 |
| 5.2.1 变革管理者的控制 |
| 5.2.2 变革管理方式的控制 |
| 5.2.3 变革流程的控制 |
| 5.2.4 人力资源配置的控制 |
| 5.3 风险控制 |
| 5.3.1 风险识别 |
| 5.3.2 风险防控 |
| 5.4 本章小结 |
| 第六章 结论与展望 |
| 6.1 研究结论 |
| 6.2 研究展望 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
| 作者简历 |
（10）战略人才管理系统构型、匹配及演化研究（论文提纲范文）
| 中文摘要 |
| abstract |
| 绪论 |
| 一、研究背景 |
| 二、研究目标与研究意义 |
| 三、研究思路和结构安排 |
| 四、研究方法 |
| 第一章 理论基础和文献综述 |
| 第一节 研究的理论基础 |
| 一、构型理论与系统研究方法 |
| 二、人力资本理论 |
| 三、新制度主义同构性理论 |
| 第二节 战略人才管理系统研究文献综述 |
| 一、战略人才管理系统的内涵 |
| 二、战略人才管理系统构成研究 |
| 三、战略人才管理系统构型概念模型 |
| 第三节 本章小结 |
| 第二章 战略人才管理系统构型变量识别 |
| 第一节 构型变量识别研究方法 |
| 一、采用质性研究方法的原因 |
| 二、质性研究步骤 |
| 第二节 战略人才管理系统构型变量识别结果分析 |
| 一、战略环境构型 |
| 二、企业战略构型 |
| 三、战略人才管理实践构型 |
| 第三节 本章小结 |
| 一、战略人才管理系统构型变量识别结果分析 |
| 二、企业战略人才管理系统发展面临的挑战 |
| 第三章 战略人才管理系统构型变量的确认 |
| 第一节 战略人才管理系统战略构型变量确认 |
| 一、战略构型变量的构成结构 |
| 二、战略构型变量的内部关联性分析 |
| 第二节 战略人才管理系统环境构型变量确认 |
| 一、环境动态性的影响作用 |
| 二、环境敌对性的影响作用 |
| 三、环境复杂性的影响作用 |
| 第三节 战略人才管理系统实践构型变量确认 |
| 一、战略人才管理实践的实施动机 |
| 二、战略人才管理实践活动组合 |
| 第四节 本章小结 |
| 第四章 战略人才管理系统匹配度诊断及测算 |
| 第一节 战略人才管理系统匹配度诊断 |
| 一、战略人才管理系统匹配度诊断的方法 |
| 二、战略人才管理系统匹配度诊断的内容 |
| 三、战略人才管理系统匹配度诊断的算法模型 |
| 第二节 战略人才管理系统匹配度的测算 |
| 一、基于小样本数据的测算 |
| 二、基于大样本数据的测算 |
| 第三节 战略人才管理系统匹配度评判 |
| 一、战略人才管理系统构型变量间的相关分析 |
| 二、战略人才管理系统外部适应度分析 |
| 三、战略人才管理系统内部契合度分析 |
| 四、战略人才管理系统匹配度评判结果汇总 |
| 第四节 本章小结 |
| 第五章 战略人才管理系统的传播和演化研究 |
| 第一节 战略人才管理系统的扩散与传播 |
| 一、战略人才管理系统制度性压力的诊断 |
| 二、战略人才管理系统制度性压力的测算 |
| 三、制度性压力对战略人才管理系统影响的评判 |
| 四、战略人才管理系统传播的推动力 |
| 第二节 战略人才管理系统的动态演化和调整 |
| 一、战略人才管理系统的匹配效应 |
| 二、战略人才管理系统的演化路径 |
| 三、战略人才管理系统的调整 |
| 第三节 本章小结 |
| 研究结论 |
| 一、本文的主要研究结论 |
| 二、本文的主要贡献 |
| 三、研究局限及未来研究展望 |
| 参考文献 |
| 在读期间科研成果 |
| 附录A |
| 附录B |
| 致谢 |
四、变革中的人力资源管理与中国企业竞争力（论文参考文献）
- [1]基于DOCS模型下L酒店的企业文化测评研究与变革方案设计[D]. 舒尔茨. 云南财经大学, 2021(09)
- [2]华为组织变革与财务创新协同演化 ——基于组织模块化视角的案例研究[D]. 林英帅. 山东大学, 2020(11)
- [3]外部变革认知机会与认知威胁对企业破坏性创新的影响研究[D]. 赵冠希. 华侨大学, 2020(01)
- [4]A公司人力资源管理组织变革研究[D]. 郭昌昌. 南昌大学, 2020(01)
- [5]能源革命中火电企业的战略管理变革研究[D]. 李真. 华北电力大学(北京), 2020(06)
- [6]企业社会资本、管理认知能力与创新绩效的跨层次关系研究[D]. 刘鸿宇. 吉林大学, 2020(08)
- [7]并购希法后的中联重科海外公司商业模式创新研究[D]. 邱逸华. 湖南大学, 2019(05)
- [8]中国经济新常态下大华运输的战略转型研究[D]. 王雷. 兰州理工大学, 2019(02)
- [9]诺信（中国）高科技事业部组织变革研究[D]. 崔渊学. 兰州大学, 2019(02)
- [10]战略人才管理系统构型、匹配及演化研究[D]. 周丹. 中南财经政法大学, 2019(08)