一、人才是公司最重要的资源（论文文献综述）
陈少山[1]（2021）在《A证券公司F分部债券业务营销策略研究》文中研究指明改革开放以来,中国证券行业取得了巨大成就,目前正逐步成为国民经济发展的中流砥柱,为社会经济发展贡献了巨大的力量。近年来,随着IPO发行审核持续趋严、A股市场动荡的形势下,债券市场愈发受到青睐,大量企业通过发行公司债券来募集资金,债券业务正逐渐成为证券公司最重要的业务之一。A证券公司作为全国首批成立的证券公司之一,以债券产品和资产证券化产品为突破口,业务发展突飞猛进,在业界树立了良好的口碑。但随着世界经济的低迷、疫情的影响以及债券产品的同质化现象严重,再加上A证券公司的债券业务营销理念过于刻板、营销策略过于传统,近几年来A证券公司营业收入整体规模大幅落后于同行业平均水平。F分部作为A证券公司的主要债券业务部门,其债券营销能力将直接决定投资银行业务收入水平。因此如何在债券产品同质化严重、债券营销策略落后的情况下,制定合理有效的F分部债券营销策略,提高A证券公司的债券营销能力,成为决定公司竞争结果的关键因素。本文将从理论联系实际出发,通过文献阅读、竞争分析、问卷调研等方法,对A证券公司F分部的债券业务进行营销策略研究。具体包括:首先,通过对国内外有关债券营销的相关论文进行梳理与总结的基础之上,结合目前国内外债券发展的背景,理清目前研究的趋势与不足,得出本文的研究内容和研究方法,并对证券和债券的概念进行描述,以及对营销理论中的波特五力模型、STP理论和4P理论等基础理论进行客观描述;其次,对A证券公司F分部的债券业务发展现状进行描述,在对A证券公司业务及F分部业务进行简述的基础之上,通过政治环境、经济环境、社会环境和技术环境分析A证券公司F分部的外部环境,通过供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在进入者的能力、替代品的替代能力、同业竞争者的竞争能力分析A证券公司F分部的内部环境;然后,描述A证券公司F分部债务业务的当前营销策略,并通过问卷调查发现F分部当前营销策略存在的一系列问题,主要发现A证券公司F分部在产品方面债券产品单一、缺乏创新,在价格方面缺乏灵活的市场机制,在渠道方面银证合作渠道较为单一,在促销方面推广较少、方法陈旧,进而对营销过程中出现问题的原因进行了合理分析;再次,针对当前A证券公司F分部营销策略存在的问题,结合F分部的STP战略,确定企业的营销策略方向,进而以4P为理论依据,对公司现有的债券业务进行营销策略优化,提出新时代背景下适合F分部债券业务的产品、价格、渠道和促销策略,具体包括在产品方面采用差异化策略和精准营销策略,在价格方面采用浮动价格策略和优惠策略,在渠道方面采用与银证、证证、证基等进行合作,在促销方面采用产品组合促销和数字技术;最后,从产品运营层面、价格管理层面、渠道管理层面和促销能力层面阐述营销策略的实施,并论述策略实施的保障措施。A证券公司作为业内资深的证券公司,其F分部的债券业务营销能力受到公司和业界的广泛关注,对F分部债券业务的营销策略进行有针对性的优化,不仅有助于解决当前A证券公司F分部的债券业务营销问题,而且对于该公司债券业务的持续领先、逐步增加市场占有率、提高业务竞争力和服务质量都具有极其重要的作用。本研究成果可以作为现有营销策略理论的补充,为其他证券公司改进现有债券业务营销策略提供理论借鉴,同时本文的相关研究理论和研究方法具有一定的普适性,期望为其他学者研究债券业务营销提供一定的借鉴意义,并期望能为以后的学者研究新形势下的债券业务营销带来一些思考,也期望本文的研究能对A证券公司F分部及国内其他中小型券商的债券业务营销提供理论参考,为整个证券公司行业发展提供改革和创新的发展机遇,实现行业规模化和行业健康发展。
徐文渊[2]（2021）在《MSL医药公司关键意见领袖关系管理研究》文中研究表明随着互联网和数字化的蓬勃发展,关键意见领袖（Key Opinion Leader,KOL）逐渐成为近年来极其热门的话题和影响舆情的重要因素,且渗透在生活中的各个方面。一旦找到各行业内的关键意见领袖,便可以利用其影响力进行对产品的宣传。在医药行业中,关键意见领袖既是医药公司最重要的客户,又在药品的推广中承担着非常重要的角色。医生作为关键意见领袖可以向同行推荐更为有效安全的药物和诊疗方式,影响药品销售的渠道和规模。因此与关键意见领袖建立良好的关系对医药公司有着重要意义。本文的研究对象MSL公司是一家典型的跨国制药企业,但由于MSL公司在过往的10年中没有研发出任何新药品和新适应症,因此疏于客户关系管理,尤其是在关键意见领袖的关系管理上基本属于初创状态。随着公司研发复苏和业务增长,MSL公司计划在5年内向中国引进30个新药品和新适应症,因此对于关键意见领袖的关系管理变得尤为重要。本文以“MSL医药公司关键意见领袖关系管理研究”为题,梳理适用于医疗行业的关键意见领袖相关理论和客户关系管理相关理论,并通过SWOT工具对MSL公司内外部环境进行分析,以IDIC为框架探讨和研究MSL公司关键意见领袖关系管理的实际情况,分析和总结出MSL公司在关键意见领袖关系管理中所存在的问题,再基于适用于医疗行业的关键意见领袖和客户关系管理的相关研究,为MSL公司制定出切实有效的解决方案,帮助MSL公司更有效地进行关键意见领袖的关系管理,使MSL公司抓住医疗行业发展的机遇,以实现企业的可持续发展,从而造福更多患者。
曾丹[3]（2020）在《G公司经纪业务培训体系构建》文中研究说明证券经纪业务又被称为代理买卖证券业务,是指证券公司接受客户委托代客户买卖有价证券的业务。随着中国对于金融市场的逐步开放,作为中国证券业支柱业务的经纪业务所面临的竞争压力尤为巨大。单纯的交易通道服务已经不再能够满足客户的需求,客户对专业化投资理财建议及资产配置服务有了更高的要求。想要在激烈的竞争压力中继续保持竞争力,证券公司经纪业务必须打破同质化的服务,以差异化的服务、营销能力来提升客户满意度,从而继续维护市场份额甚至扩大市场份额。而想要实现员工差异化的服务、营销能力,人力资源培训的作用至关重要。但长期以来由于行业红利的影响,证券公司经纪业务对培训工作重视程度不高,除部分大型证券公司已经建立了自己完善的培训体系甚至是企业大学外,中小型证券公司的培训通常都不成体系。因此,本文以G公司经纪业务为研究对象,尝试构建G公司经纪业务的培训体系。本文首先采用文献法在国内外各位学者已有研究成果的基础上,结合企业员工培训与战略管理的关系分析、传统培训模式与以战略为导向的培训模式对比分析,得出建立以战略为导向的培训体系更符合企业战略实施的需求。根据各位学者对以战略为导向的培训体系构建思路,以G公司经纪业务战略为指导,结合经纪业务人力资源现状与培训现状,梳理出目前经纪业务培训存在的问题与不足之处,在经纪业务战略的基础上提出适合G公司经纪业务的培训体系构建思路:以以战略为导向的培训循环模型为基础,从培训需求分析、培训计划设计、培训方案实施、培训效果评估四大方面系统梳理G公司经纪业务培训的构建流程,找出G公司经纪业务的关键岗位,并借鉴戈德斯坦培训需求分析模型、德雷福斯技能获得模型、70-20-10学习法则、柯氏四级培训评估模式等工具,采用访谈法对G公司经纪业务关键岗位的培训重点进行梳理,使培训体系更为科学的服务于经纪业务战略,让员工全面提升综合素质,从而使员工与企业共同成长、达到双赢,为G公司经纪业务在激烈的市场竞争中实现其差异化增值服务商的战略定位提供有力支撑。通过以上思路构建的G公司经纪业务的培训体系,希望对G公司经纪业务未来业务发展起到有效支撑,并能够为其他中小型证券公司构建培训体系起到借鉴作用。
陈军[4]（2020）在《B培训公司员工薪酬激励问题研究》文中研究表明随着社会和经济的不停进步和发展,越来越多的政府和公司开始了解到对于员工薪酬和激励的意义和重要性,员工的激励对于公司的健康生存和社会可持续的发展起到及其重要的意义和作用。薪酬和激励是随着人类文明的进步发展到现在所有的公司激励管理手段中最重要、也是最有效的激励手段之一,它也是公司人力资源和社会管理对于公司员工长期展开的激励管理工作的一个核心组成部分。公司吸引和培养并长期留下核心竞争力员工的最主要影响因素之一就是员工的薪酬,所以对于薪酬的制定和激励对于员工的日常工作活动积极性和工作满意度都具有重大的作用和影响。目前大多数的公司都在不断完善和建立了公司的资源管理薪酬和激励体系,其建设目的主要是为了大幅度地提高政府和公司人力资源的管理水平,增强了公司的竞争优势,因此对于薪酬和员工激励的资源管理研究和应用具有重要的意义。自21世纪以来,我国越来越多的公司重视培训和教育两个细分行业的改革和发展,培训和教育行业因其市场适应力强、成本相对较低、进入的门槛相对也较低等独特的优势,正在突飞猛进的发展和进步。但是各大职业培训和教育公司一般都比较重视自身在市场上的竞争力,因此对于指导思想的要求也立足于提高竞争力,对于公司来说,市场的核心竞争力和人力资源的管理有着紧密的联系,其中最为关键的一项就是薪酬激励制度的建立。有研究证明,我国目前在这方面的发展情况和其他国家相比还是有着很大的差距,一些小规模的公司离职率比较高,留不住人才,培训公司的发展受到了制约,给公司的持续发展造成了十分不利的负面影响。本文以总部位于苏州的一家大型培训管理公司——负责培训管理的公司为主要研究案例,对苏州本土品牌的B培训公司的相关人员,包括中级管理层和一些核心员工进行了关于薪酬激励制度的调查,本次调查主要运用了面谈和问卷调查的研究方法,对于这个公司高管的薪酬激励情况有了更加深入的了解。主要是采用了薪酬激励文献研究法、问卷调查法、访谈问卷调研等方法,通过问卷调查搜集和整理分析了有关的文献资料,了解苏州本土品牌的B培训公司公司薪酬管理和激励的体系里目前普遍存在哪些薪酬激励问题,与此同时对于这些问题为什么出现也有了更加清晰的认知。在问卷调查的问题设计中,考虑到了多方面的问题,包括:薪资激励的民主性、激励性、管理情况、支付情况、薪资关联度以及人才流失情况等等。填写这份问卷的人包括B培训公司的高层管理人员、基层员工以及中层管理人员。在进行本次问卷调查之前,笔者通过各种平台收集了关于薪酬激励相关的资料,对于薪资管理体系有了一定的了解。除了进行问卷调查之外,笔者还对公司各个部门的员工进行了当面的访谈。本文首先对基本概念与相关理论进行概述,对宽带薪酬理论、全面薪酬理论、人本管理理论、激励理论等相关理论进行系统介绍,为本文打下理论基础。其次经过对苏州本土品牌的B培训公司的问卷调查结果的整理,相关骨干员工的访谈记录和管理人员提供的资料调查,总结出B培训公司的薪酬激励中存在的问题,包括薪酬激励忽略知识型员工的特殊性、薪酬管理与公司发展战略不匹配、薪酬激励没有表现出程序的公平性、人力资本的投资补偿不足、激励制度缺乏创新,通过分析主要对知识型员工的薪酬体系缺乏足够的认识、薪酬制度的设计要有本土性、发展性、前瞻性、对员工薪酬的公平性没有完整的评价体系、对薪酬以其他形式发放的认知缺乏、缺乏现代先进的薪酬管理理念、方法与技术的原因导致的。因此,作者针对这些问题提出了一些对策,包括充分考虑知识型员工价值的实现、采取阶段性合理的薪酬管理制度、建立公平公正的薪酬激励方案、采取多种薪酬发放形式、借鉴优秀的薪酬激励的管理经验等。建立和完善公司薪酬建设与激励的管理体系,是目前人力资源管理研究中比较常见的问题,从目前的行业情况来看,也是一个迫切需要得到解决的实践类问题。同时作者也希望能够以B培训公司为研究对象,进一步的了解我国公司薪资管理制度,找出其中存在的问题,以理论研究为基础,提出一些有价值的建议,为我国薪酬激励制度的建立与完善贡献一份力量。
陈元[5]（2020）在《GD公司以色列市场营销策略》文中认为手板是产品的首个样品,用来检测新产品的外观和结构是否适合生产。不同的地方称呼不同,有人也称之为首板。随着改革开放不断深入,新产品的研发需求不断增加,产品设计也随之快速发展。与此同时,手板也从设计中脱离出来成为了一个新的行业。目前中国的手板行业主要分布在珠三角,长三角等发达沿海城市。从业人员的人数不断攀升,接近20万。深圳有1000多家手板企业。GD手板公司是深圳手板出口行业中的一员。主营业务为手板模型出口以及定制化采购及项目管理服务。主要海外市场为欧美及部分中东国家。由于中美贸易战,经济低迷,GD公司美国订单量急速减少。据GD公司数据统计,2018年平均月出单量为210个。出口美国月均订单量从2018年的112个减少为2019年的36个。减少至30%的订单量。反之,以色列市场平均月订单量增幅为74%,由2018年55个订单增为2019年96个订单。以色列市场成为订单最主要来源国。GD公司有14年的以色列出口合作经验。以色列政府逐年加大对高科技新产品的研发设计费用投入。因此,GD公司需深入研究以色列市场,设计系统化的以色列市场营销策略,助力开拓以色列手板出口业务,增加利润。本文以GD手板公司为研究对象,用PEST理论分析其在以色列的政治、经济、文化、技术等海外营销环境,用STP理论分析出医疗手板产品的定位,选定以色列作为国际市场。分析以色列所重视的手板产业和行业发展方向,用波特五力模型分析手板行业在以色列竞争现状。梳理了 GD手板在以色列市场的营销策略中存在的问题,用SWOT理论分析GD公司核心优势,竞争劣势等。应用市场营销理论对企业从产品,服务,价格,渠道,促销,客户管理,和业务有形展示的整个营销环节进行营销策略研究分析。通过STP方法论分析出GD公司的市场和产品定位。运用市场营销理论4Ps和7Ps营销组合理论设计出产品、价格、渠道、促销、业务开拓、售后服务和客户管理等策略。本文研究的目的是应用市场营销理论结合GD公司实际情况,探究出—套适合GD公司在以色列市场的营销组合方案,用保障措施助其实施。
王洋洋[6]（2020）在《关键高管薪酬差距对投资效率的影响及其经济后果研究》文中研究说明投资是上市公司最重要的财务决策之一。对投资决策的重要性可以从宏观和微观两个层面来解释。在宏观层面,投资依然是我国经济高质量发展的重要推手,其重要性目前还难以被替代;在微观层面,投资可以推动企业未来现金流持续增加,促进企业成长,帮助企业实现价值的稳步提升。因此,我国上市公司一直尝试通过投资来实现自身的发展壮大。最近几年来,全球宏观经济形势不够乐观,甚至持续低迷,较多上市公司面临着严重的资金短缺问题,并且很难获得银行贷款,但上市公司没有停止扩张的脚步。为了实现产业链规模的扩张,较多上市公司走上了多元化经营之路,甚至还有很多公司已经或者计划把业务拓展到全球范围。产业链规模的扩张以及多元化战略的实施,势必会影响上市公司的投资行为,并且会明显地提高上市公司的投资总额。但是,这样大规模的投资都是有效的吗?是否都能为企业的发展与成长带来积极作用?现实情况不够理想,在上市公司的大规模投资中,很多都是低效或者无效的投资,这给企业带来了显着的负面影响。究其原因,从公司层面看,管理层为了实现企业的快速扩张,往往倾向于规模较大的投资项目,但是却忽视了对项目风险、未来现金流、投资回报期等重要问题的准确评估。然而,上市公司本身的管理水平和财务能力难以满足大规模投资项目的后期需求,也就使得上市公司面临着较大的财务风险与经营风险。在公司中,如何进行资源配置主要由高管作出决策,对于股东与高管之间存在的代理问题,一直是通过薪酬激励机制来解决。然而,在现实中,股东与高管之间的代理问题并未被薪酬契约有效解决,上市公司非效率投资仍较为严重便是一种典型表现。那么,上市公司应该如何对其高管的薪酬激励机制进行设计,方能有效地发挥其公司治理效应呢?对上述问题的解决,突破点或许仍在高管团队之中,但并不是高管团队的全部,而是其中的“关键少数”。在企业中,CEO和高管团队中担任其他关键岗位的部分高管（以下称为关键下属高管）构成“关键少数”,高管团队中的这一小群体对公司的战略决策起着决定性的作用,并且每一位关键下属高管都充当着决策者与执行者的双重角色。不同于一般高管,关键下属高管是可能成为继任CEO的具有较高竞争力的潜在候选人,他们的行为决策与其他一般高管理应有所差异。薪酬差距是薪酬激励机制中的重要组成部分,但鲜有文献从CEO与关键下属高管的薪酬差距视角研究CEO和关键下属高管的行为决策。本文则在我国经济高质量发展的背景下,基于CEO和关键下属高管组成的关键高管之薪酬差距视角,探究针对“关键少数”的薪酬结构设计如何提高企业的投资效率。整体而言,本文的研究思路是:首先,对关键高管在薪酬差距激励下的行为进行分析,厘清关键高管薪酬差距对企业投资效率的具体影响、作用机制和经济后果并构建理论原型。其次,以构建的理论原型为基础,结合我国的资本市场环境及制度背景,梳理出相关的研究命题,根据研究命题建立假设,收集研究样本,建立检验模型。最后,以2006年至2017年我国A股非金融类上市公司为样本进行实证检验,根据实证检验结果得出相应的研究结论。本文根据理论分析和实证检验结果得到了以下四个方面的研究结论。第一,关键高管薪酬差距能够提高企业投资效率。在其他条件既定的情况下,关键高管薪酬差距,即CEO与关键下属高管之间的薪酬差距能够激励关键高管作出并执行更有效的投资决策。具体而言,一方面,关键高管薪酬差距促使关键高管更加努力地工作;另一方面,关键高管薪酬差距加强了关键高管之间的相互监督。因此,关键高管薪酬差距越大,上市公司的投资效率越高。进一步研究发现,关键高管薪酬差距对投资效率的提升作用,主要是通过抑制上市公司的过度投资来实现,对投资不足的影响不明显。这是因为企业高管通常具有过度投资的冲动,特别是CEO,很可能通过“经理人帝国”的构建来夯实自身的地位。那么,关键下属高管自然会加强对过度投资的监督,进而提升投资效率。通过比较关键高管薪酬差距和整个高管团队内部的薪酬差距对投资效率的影响,进一步证实了关键高管对企业投资决策起到了“关键”的作用。在不同条件下,关键高管薪酬差距之作用的发挥存在差异。当关键下属高管薪酬低于行业内关键下属高管平均薪酬时,关键高管薪酬差距对投资效率具有显着的提升作用。但是,当关键下属高管薪酬高于行业内关键下属高管平均薪酬时,关键高管薪酬差距对投资效率的提升作用不明显。市场竞争是外部治理机制,关键高管薪酬差距是内部激励机制。当这两种治理机制同时存在时,二者对企业投资效率的影响存在替代效应。也即,当外部市场竞争程度较高时,关键高管薪酬差距对投资效率没有显着的影响。除此之外,我国上市公司关键高管之间的薪酬差距有待提高,关键高管薪酬差距对投资效率的影响支持锦标赛理论。通过各稳健性测试,得到的研究结论与主测试基本一致。第二,基于CEO变更视角,考察关键高管薪酬差距影响企业投资效率的作用机制。在其他条件既定的情况下,公司业绩越差,CEO发生变更的可能性越大,关键高管薪酬差距对CEO变更具有推动作用,但是作用不明显。然而,公司业绩与关键高管薪酬差距的交乘项与CEO变更显着负相关。也即是,当公司业绩较差时,在薪酬差距的激励下,关键下属高管对CEO的监督作用能够得到更有效地发挥,更可能促使业绩低劣的CEO被更换。进一步研究发现,关键下属高管对CEO的监督作用,不仅受其监督意愿的影响,还受其监督能力的影响。当关键下属高管中存在董事会成员时,关键下属高管在董事会层面就具有一定的话语权。在与CEO之间薪酬差距的激励下,关键下属高管既有动力又有能力去监督CEO,当CEO任职期间的经营业绩较差时,CEO被更换的概率就更大。然而,CEO也会为自己任职期间较差的经营业绩进行辩护,外部环境的影响则是CEO可能寻求的一个理由。在经济政策不确定性较高时,关键高管薪酬差距对更换业绩低劣的CEO发挥的作用较弱就证实了这一点。此外,在公司中,董事会对CEO的纵向监督和关键下属高管对CEO的横向监督同时存在,这两种监督模式相辅相成。董事会对CEO有效的纵向监督可以促进关键下属高管对CEO之监督作用的发挥。通过各稳健性测试,得到的研究结论与主测试基本一致。第三,基于盈余管理视角,考察关键高管薪酬差距影响企业投资效率的作用机制。在其他条件既定的情况下,关键高管薪酬差距,也即CEO与关键下属高管之间的薪酬差距能够激励关键下属高管对CEO和其他关键下属高管进行监督,抑制CEO和其他关键下属高管的盈余操纵行为,进而降低企业的应计盈余管理水平和真实盈余管理水平,缓解企业信息不对称。进一步检验结果表明,关键高管薪酬差距和整个高管团队内部的薪酬差距对盈余管理具有不同程度的影响,关键高管对抑制企业的盈余管理起到了“关键”的作用。此外,高管团队内部的其他非关键高管对抑制企业的真实盈余管理也有重要作用。外部监督和关键高管横向监督在降低企业盈余管理水平上存在替代效应。具体地,当上市公司由国际四大会计师事务所审计时,关键高管的横向监督在抑制应计盈余管理水平上发挥的作用不再显着;在真实盈余管理方面,关键高管横向监督与外部监督均有显着的抑制作用。内部控制通过强化对管理层权力的制衡,抑制管理层利用激进的会计处理方法谋求私利的机会主义行为,而关键高管薪酬差距正是通过提高企业的内部控制质量来提高财务报告的盈余信息质量。因此,内部控制质量是关键高管薪酬差距影响盈余管理的主要路径。通过各稳健性测试,得到的研究结论与主测试基本一致。第四,基于公司价值视角,考察关键高管薪酬差距影响企业投资效率产生的经济后果。在其他条件既定的情况下,关键高管的薪酬差距越大,激励效应和横向监督效应越强,CEO与关键下属高管均将更加努力地工作,最终促使公司价值的提升。投资是提升企业绩效的重要桥梁,投资效率与公司价值密切相关,关键高管薪酬差距通过提高投资效率进而提升公司价值。也即,关键高管薪酬差距影响投资效率产生的一个重要经济后果就是提高了公司价值。进一步研究发现,关键高管薪酬差距的激励效应和监督效应发挥如何,需要考虑关键下属高管的年龄问题。当关键下属高管整体较为年轻时,与CEO之间的薪酬差距产生的激励效应和监督效应就更强,更有利于提高公司价值。此外,在CEO层面,关键高管薪酬差距产生激励效应和监督效应能否提高公司价值,还要考虑CEO的权力。如果CEO权力较大,则很可能抑制关键高管薪酬差距的治理作用,也即当CEO权力较大时,关键高管薪酬差距难以增加公司价值。通过各稳健性测试,得到的研究结论与主测试基本一致。综上所述,本文对关键高管在薪酬差距的激励下所表现的行为进行理论分析后,推导演绎关键高管薪酬差距对企业投资效率的影响,并运用我国非金融类上市公司的相关数据,实证检验关键高管薪酬差距对投资效率的具体影响、作用机制以及产生的经济后果,以期在关键高管层面丰富高管团队理论,并拓展薪酬激励领域的研究。具体而言,本文的研究意义体现在以下三个方面:其一,CEO和整个高管团队通常是公司治理实践中的主体,而高管团队中的“关键少数”却容易被忽视,但是在这一高管团队核心圈之间能更好地实现相互监督和权力制衡。因此,本文考察高管团队中的“关键少数”在公司治理中发挥的重要作用,丰富了高管团队方面的文献,为公司治理实践寻找新的突破点提供理论支撑和经验证据。其二,本文从企业投资效率层面研究关键高管薪酬差距的治理效应,有助于推动薪酬激励理论的不断深入。薪酬差距何时能够产生激励,何时不能产生激励,在哪些情况下薪酬差距的激励作用会相对更好?根据本文的研究,针对关键高管设定的薪酬差距比针对整个高管团队设定的薪酬差距更能产生有效的激励作用;在具备良好的外部和内部监督机制以及关键下属高管晋升动力较强的情况下,关键高管薪酬差距的激励作用更为有效;但是,由CEO权力和外部经济政策不确定性带来的晋升阻力,很可能损害关键高管薪酬差距的激励效果。本文通过对关键高管之间薪酬差距的研究,为上市公司如何通过薪酬激励机制来有效提高公司内部治理水平指明了未来的改进方向。其三,上市公司的股东与高管之间可能存在利益冲突,从而引发代理问题,同时这也是导致公司投资决策发生扭曲的重要因素。本文考察关键高管薪酬差距对企业投资效率的影响及作用机制和经济后果,为解决企业因代理冲突导致的非效率投资问题提供新思路,以期能够促进我国上市公司的高质量发展。
赵启伽[7]（2020）在《平衡计分卡在T钢铁公司销售部门的应用研究》文中指出随着时代不断地变迁、产业不断地升级,钢铁行业面临着越来越多的挑战。国内方面:钢铁公司日渐增多,供给超过需求,产能过剩,供给侧改革是现在的标志;国际方面:各国间各种力量纷争不停地给各个行业施压,这其中当然包括钢铁行业。公司如何在这种形势下实现战略目标,提高公司管理水平,是每一家钢铁公司都要面对的重要问题。本文以T钢铁公司销售部门为研究对象,采用文献研究法、案例分析法、层次分析法等方法,将兼顾战略管理与绩效考核的平衡计分卡管理工具应用于T钢铁公司销售部门绩效考核体系中。本文首先对T钢铁公司销售部门绩效考核现状进行了详细调查,总结出现行绩效考核体系中存在的主要问题及产生问题的原因;其次,以公司战略目标为导向,基于平衡计分卡四个层面,将公司战略细化为部门职能战略,依照职能战略构建销售部门绩效考核指标体系;再次,采用层次分析法进行权重分配和计算,得出每个层面及整体的绩效考核结果;最后,分析平衡计分卡在销售部门的应用,并在此基础上,提出相应的保障措施。相信通过本文的分析,能够对其它同样面临改进自身绩效考核体系的大型国有公司具有一定借鉴意义。
鄢奇鹏[8]（2020）在《“夫妻搭档”型家族企业团队管理研究 ——以JS检测公司为例》文中指出在中国,“夫妻搭档”创业现象非常普遍,既有路边的小店,如夫妻餐馆、小卖部等;也有大规模的上市公司,如潘石屹和张欣创立的SOHO、黄光裕和杜鹃创立的国美等。“夫妻搭档”共同经营的企业在全世界各个地区,各个领域都随处可见,并且以其独特的公司架构,鲜明的管理特点,在市场上拥有不可小觑的竞争力。在如今在“大众创业,万众创新”的背景下,必将涌现出更多的夫妻创业企业。但是,我国国民经济的支柱,一直都以国有企业为主,对国有企业的研究一直是学术界的热点,而私营的家族企业由于分散且大部分经济规模较小,在学术界没有明确的地位,不受重视。另外,“夫妻搭档”型家族企业在资本市场相对少见,学术界研究更为少见,从而使得我国对“夫妻搭档”型家族企业的研究相对滞后。本文基于JS检测公司创始人夫妻从创业开始到公司发展成熟的十年间遇到种种困难和挑战,描述了JS检测公司“夫妻搭档”创业初期的过程,以及在迈过初创期后又面临了骨干员工出走,内部亲戚与非亲戚员工之间的冲突,夫妻双方管理理念的分歧等矛盾,最后落脚于企业目前面临的现状。通过对JS检测公司内部团队管理的研究,能够对“夫妻搭档”型家族企业内部团队管理所面临的挑战有更深的认知,也能够为其他“夫妻搭档”型家族企业的内部管理提供一些启示。案例正文依次描述了JS检测公司创立的背景及过程,进入市场的方式和遇到的困难,对骨干员工激励不当致其出走的细节,非亲戚员工与亲戚员工的矛盾,创始人夫妻管理理念的冲突以及面临的行业大环境的不确定性。以故事叙述的方式,客观地描述了企业的发展中发生的代表事例。案例分析部分主要分析了JS检测公司的发展现状和行业现状;创业初期为什么能快速打入市场并取得较好绩效,内部的分工和特点;骨干员工出走的原因,夫妻双方分别持有的态度;夫妻双方对非亲戚员工和亲戚员工的管理方式;夫妻对建立标准化管理的分歧。本文第四章为JS检测公司规划了一套具体的绩效管理方案,并对其未来发展进行了展望。本文最后认为,“夫妻搭档”型家族企业创业拥有资源互补、代理成本低、沟通效率高等竞争优势;“夫妻搭档”型家族企业的团队非常复杂,特点非常鲜明,企业内存在夫妻双方的亲戚员工,同时还有非亲戚员工。企业对非亲戚员工的关系定位,更多的是定位在雇佣关系。由于创始人夫妻对社会情感财富的需求,为维持亲情和家族威望,非亲戚员工不一定能得到长足的发展和回报;“夫妻搭档”型家族企业亲戚和非亲戚员工的不平等管理,会让公司的技术水平停滞不前,甚至在优秀员工流失后会出现技术水平倒退的现象,同时会让员工的责任心和积极性也会大大消减,公司的内耗加剧,成本增加;“夫妻搭档”型家族企业夫妻管理决策逻辑的不同原因在于双方在公司的职责分工不同,视角不同。本文得出的研究结论希望对同类型的“夫妻搭档”家族企业的团队管理提供一定的启示和参考。
余振泉[9]（2020）在《H海洋工程有限公司竞争战略研究》文中认为中国海洋工程装备产业在过去二十多年取得了长足的进步,产量走到了世界的前列,但仍然面临着大而不强的局面,大多数公司目前主要从事低端产品的研发和制造。H海洋工程有限公司是中国船舶集团旗下中船黄埔文冲船舶有限公司的一家子公司。公司成立于2009年,主要从事海洋工程类船舶的设计、建造、维修工作,是华南地区最大的海洋工程类船舶建造基地。H海洋工程有限公司成立后一直面临市场环境不佳的发展形势,如何在这样的市场环境下健康可持续的向前发展是公司目前面临的主要问题。本文首先运用PEST模型及波特五力模型对公司外部环境进行分析,了解公司面临的宏观环境、市场环境及行业环境。然后,通过对公司内部资源、能力及核心竞争力的分析,发现公司内部存在的主要问题。接着运用SWOT模型,分析公司的优势、劣势及面临的机会和威胁,梳理不同竞争战略的特点,结合公司实际情况选择适合公司的竞争战略。最后,是竞争战略的实施以及为战略实施提供相应的保障措施。最后,对本文的研究内容进行简单的总结。面对不佳的市场环境以及激烈的行业竞争,H海洋工程有限公司应在保持稳健的发展基础上寻求差异化的竞争优势。主要聚焦在产品差异化、质量管理差异化及服务差异化上,同时为竞争战略的实施在人力资源管理、技术研发、质量管理、服务管理、公司文化几方面提供相应的保障措施。
宋丽娜[10]（2020）在《大连A公司进口葡萄酒营销渠道策略研究》文中指出大连A公司是一家专门从事进出口的贸易公司,其中葡萄酒进口是公司的主营核心业务,是公司营业额的主要来源。目前采用的是以龙头企业为核心的葡萄酒进口供应链模式,大连A公司位于整条供应链的核心,需要具备极强的供应链管理与协调能力,才能达到整条供应链的整体利益最优,从而保证整条供应链的良性发展。其中,营销渠道管理是大连A公司进口葡萄酒供应链上的重要环节,是保证整条供应链顺利运转的重要因素,因此营销渠道管理是公司为提升自身及其所在整条供应链竞争力必须做出的战略选择。但是,从大连A公司当前的进口葡萄酒营销渠道现状来看,在营销渠道结构、成员、管理等方面存在很多问题,影响了其营销渠道的整体水平。考虑到目前我国葡萄酒进口商数量众多,尚未形成具有较强竞争力的龙头企业,彼此之间的同质化经营现象普遍,因此能否打造良好的进口葡萄酒供应链,提升企业的品牌优势,就成为葡萄酒进口商之间竞争的关键,而能否建立完善的营销渠道则是进口葡萄酒供应链是否健全和完善的决定性因素。本文在大连A公司进口葡萄酒营销渠道策略制定的内外部环境分析的基础上,旨在重点研究大连A公司进口葡萄酒营销渠道策略的相关问题,重点从宏观角度解决大连A公司进行葡萄酒营销渠道的顶层设计、成员管理、渠道定位、成本管理、渠道控制、渠道冲突解决等问题。论文研究共分6部分进行,第一部分为论文的绪论部分,介绍了本文的研究背景、内容方法以及对国内外研究综述进行梳理;第二部分为基本概念与理论综述,系统阐述了营销渠道以及进口葡萄酒营销渠道的知识体系,理论基础包括市场营销理论、竞争优势理论、交易成本理论、供应链理论等;第三部分为大连A公司进口葡萄酒营销渠道现状及问题分析,首先简单介绍公司的发展现状,在此基础上分析其营销渠道现状,并剖析存在的问题,包括缺乏统筹设计、成员类型匮乏、定位不够明确、成本高和效益低、控制能力不足以及线上和线下渠道难以协同等问题;第四部分为大连A公司进口葡萄酒营销渠道策略设计,首先分析营销策略设计基础,包括内外部环境分析以及销量预测等,其次给出策略设计的目标和原则,在此基础上对大连A公司进口葡萄酒营销渠道的核心策略进行设计;第五部分为大连A公司进口葡萄酒营销渠道策略实施的保障措施,从多个角度提出让策略得以顺利实施的措施;最后为研究结论与展望,得到本文最终的研究结论,并指出本文的不足之处和进一步研究的方向。
二、人才是公司最重要的资源（论文开题报告）
（1）论文研究背景及目的
此处内容要求：
首先简单简介论文所研究问题的基本概念和背景，再而简单明了地指出论文所要研究解决的具体问题，并提出你的论文准备的观点或解决方法。
写法范例：
本文主要提出一款精简64位RISC处理器存储管理单元结构并详细分析其设计过程。在该MMU结构中,TLB采用叁个分离的TLB,TLB采用基于内容查找的相联存储器并行查找,支持粗粒度为64KB和细粒度为4KB两种页面大小,采用多级分层页表结构映射地址空间,并详细论述了四级页表转换过程,TLB结构组织等。该MMU结构将作为该处理器存储系统实现的一个重要组成部分。
（2）本文研究方法
调查法：该方法是有目的、有系统的搜集有关研究对象的具体信息。
观察法：用自己的感官和辅助工具直接观察研究对象从而得到有关信息。
实验法：通过主支变革、控制研究对象来发现与确认事物间的因果关系。
文献研究法：通过调查文献来获得资料，从而全面的、正确的了解掌握研究方法。
实证研究法：依据现有的科学理论和实践的需要提出设计。
定性分析法：对研究对象进行“质”的方面的研究，这个方法需要计算的数据较少。
定量分析法：通过具体的数字，使人们对研究对象的认识进一步精确化。
跨学科研究法：运用多学科的理论、方法和成果从整体上对某一课题进行研究。
功能分析法：这是社会科学用来分析社会现象的一种方法，从某一功能出发研究多个方面的影响。
模拟法：通过创设一个与原型相似的模型来间接研究原型某种特性的一种形容方法。
三、人才是公司最重要的资源（论文提纲范文）
（1）A证券公司F分部债券业务营销策略研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 一、绪论 |
| (一)研究背景和意义 |
| 1.研究背景 |
| 2.研究意义 |
| (二)国内外研究综述 |
| 1.国内研究综述 |
| 2.国外研究综述 |
| 3.文献述评 |
| (三)研究内容与研究方法 |
| 1.研究内容 |
| 2.研究方法 |
| 二、相关概念界定与理论基础 |
| (一)相关概念界定 |
| 1.证券的概念 |
| 2.债券的概念 |
| (二)相关理论基础 |
| 1.波特五力模型 |
| 2.STP理论 |
| 3.4 P理论 |
| 三、A证券公司F分部债券业务营销环境分析 |
| (一)A证券公司F分部债券业务发展概况 |
| 1.A证券公司业务开展情况 |
| 2.A证券公司F分部业务开展情况 |
| (二)PEST分析 |
| 1.政治环境分析 |
| 2.经济环境分析 |
| 3.社会环境分析 |
| 4.技术环境分析 |
| (三)波特五力分析 |
| 1.供应商的讨价还价能力 |
| 2.购买者的讨价还价能力 |
| 3.潜在进入者进入的能力 |
| 4.替代品的替代能力 |
| 5.竞争者的竞争能力 |
| 四、A证券公司F分部债券业务营销问题与原因 |
| (一)A证券公司F分部债券业务当前营销策略 |
| (二)A证券公司F分部债券业务营销问题分析 |
| 1.问卷设计原则 |
| 2.调查对象和方法 |
| 3.问卷信度效度分析 |
| 4.样本结构描述 |
| 5.A证券公司F分部债券业务营销面临的主要问题分析 |
| (三)A证券公司F分部债券业务营销问题的原因 |
| 1.债券产品缺乏特色 |
| 2.承销价格不够灵活 |
| 3.业务渠道较为单一 |
| 4.促销宣传效果不佳 |
| 五、A证券公司F分部债券业务营销策略优化 |
| (一)市场细分与定位分析 |
| 1.市场细分优化 |
| 2.目标市场优化 |
| 3.市场定位优化 |
| (二)债券业务营销策略 |
| 1.产品策略 |
| 2.价格策略 |
| 3.渠道策略 |
| 4.促销策略 |
| 六、A证券公司F分部债券业务营销策略的实施与保障措施 |
| (一)产品运营层面的实施 |
| (二)价格管理层面的实施 |
| (三)渠道管理层面的实施 |
| (四)促销能力层面的实施 |
| (五)策略实施的保障措施 |
| 七、结论 |
| (一)结论 |
| (二)展望 |
| 参考文献 |
| 附录1 A证券公司F分部债券业务满意度调查问卷 |
| 图表清单 |
| 致谢 |
（2）MSL医药公司关键意见领袖关系管理研究（论文提纲范文）
| 致谢 |
| 摘要 |
| Abstract |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 选题的背景及意义 |
| 1.1.1 选题背景 |
| 1.1.2 研究目的 |
| 1.1.3 研究意义 |
| 1.2 国内外研究现状 |
| 1.2.1 客户关系管理相关理论及文献 |
| 1.2.2 关键意见领袖相关理论及文献 |
| 1.2.3 国内外研究评述 |
| 1.3 研究内容与基本框架 |
| 1.3.1 研究内容 |
| 1.3.2 基本框架 |
| 1.4 研究方法与创新点 |
| 1.4.1 研究方法 |
| 1.4.2 创新点 |
| 第2章 MSL医药公司内外部环境及关键意见领袖关系管理现状 |
| 2.1 MSL医药公司介绍 |
| 2.2 MSL医药公司的内外部环境分析-SWOT模型 |
| 2.2.1 MSL医药公司的内部优势 |
| 2.2.2 MSL医药公司的内部劣势 |
| 2.2.3 MSL医药公司的外部机遇 |
| 2.2.4 MSL医药公司的外部挑战 |
| 2.3 MSL医药公司关键意见领袖的关系管理现状 |
| 2.3.1 MSL医药公司的关键意见领袖识别 |
| 2.3.2 MSL医药公司的关键意见领袖区分 |
| 2.3.3 MSL医药公司与关键意见领袖的互动 |
| 2.3.4 MSL医药公司关键意见领袖的客制化管理 |
| 2.4 本章总结 |
| 第3章 MSL医药公司关键意见领袖关系管理问题与原因分析 |
| 3.1 基于MSL医药公司的关键意见领袖关系管理的问卷调研 |
| 3.1.1 基于MSL医药公司的关键意见领袖关系管理的问卷设计 |
| 3.1.2 基于MSL医药公司的关键意见领袖关系管理的问卷结果 |
| 3.2 MSL医药公司关键意见领袖关系管理的问题和原因分析 |
| 3.2.1 MSL医药公司关键意见领袖识别不清晰 |
| 3.2.2 MSL医药公司关键意见领袖分类不科学 |
| 3.2.3 MSL医药公司与关键意见领袖的互动满意度低 |
| 3.2.4 MSL医药公司对关键意见领袖客制化管理欠缺 |
| 3.3 本章总结 |
| 第4章 MSL医药公司关键意见领袖关系管理优化策略制定 |
| 4.1 优化对MSL医药公司关键意见领袖的识别 |
| 4.1.1 建立MSL医药公司关键意见领袖关系管理的文化理念 |
| 4.1.2 加强MSL医药公司关键意见领袖关系管理的培训 |
| 4.1.3 优化对关键意见领袖的识别流程 |
| 4.2 优化对MSL医药公司关键意见领袖的区分 |
| 4.2.1 优化对关键意见领袖的分类标准 |
| 4.2.2 完善对关键意见领袖的分类流程 |
| 4.3 改进MSL医药公司与关键意见领袖的互动体系 |
| 4.3.1 差异化MSL医药公司现有与关键意见领袖的互动体系 |
| 4.3.2 建立MSL医药公司关键意见领袖互动的评估工具 |
| 4.4 优化MSL医药公司对关键意见领袖的客制化管理 |
| 4.4.1 建立MSL医药公司关键意见领袖的偏好问卷 |
| 4.4.2 开发MSL医药公司关键意见领袖的客制化管理系统 |
| 4.5 本章总结 |
| 第5章 MSL医药公司关键意见领袖关系管理优化策略的实施保障 |
| 5.1 人力保障 |
| 5.1.1 改进人才招聘和保留机制 |
| 5.1.2 健全培训体系与制度 |
| 5.2 制度保障 |
| 5.2.1 明确相关部门角色和职责 |
| 5.2.2 完善执行策略的工作流程 |
| 5.2.3 制定相关公司政策 |
| 5.3 技术保障 |
| 5.4 财务保障 |
| 5.5 方案实施评估计划 |
| 5.6 本章总结 |
| 第6章 结论与展望 |
| 6.1 基本结论 |
| 6.2 研究不足 |
| 6.3 研究展望 |
| 参考文献 |
| 附录 |
（3）G公司经纪业务培训体系构建（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 选题背景和选题意义 |
| 1.1.1 选题背景 |
| 1.1.2 选题意义 |
| 1.2 论文研究方法与结构安排 |
| 1.2.1 论文研究方法 |
| 1.2.2 论文结构安排 |
| 第二章 相关理论基础 |
| 2.1 员工培训与战略管理的关系分析 |
| 2.1.1 员工培训 |
| 2.1.2 战略管理 |
| 2.1.3 员工培训与战略管理的关系 |
| 2.2 传统培训与以战略为导向的培训的区别 |
| 2.2.1 培训循环模型 |
| 2.2.2 以战略为导向的培训循环模型 |
| 2.2.3 传统培训与以战略为导向的培训之间的区别 |
| 2.3 以战略为导向的培训体系 |
| 2.3.1 实施以战略为导向的培训必须坚持的原则 |
| 2.3.2 以战略为导向的培训体系构建模型 |
| 2.4 本章小结 |
| 第三章 G公司经纪业务培训现状 |
| 3.1 G公司经纪业务战略 |
| 3.1.1 G公司经纪业务介绍 |
| 3.1.2 G公司经纪业务内外部环境分析 |
| 3.1.3 G公司经纪业务战略及实施概况 |
| 3.2 G公司经纪业务人力资源现状分析 |
| 3.2.1 组织分析 |
| 3.2.2 人员分析 |
| 3.2.3 经纪业务人力资源管理总体目标 |
| 3.3 G公司经纪业务培训现状及问题 |
| 3.3.1 培训现状分析 |
| 3.3.2 G公司经纪业务培训中存在的问题 |
| 3.3.3 G公司经纪业务培训存在问题的改进方向 |
| 3.4 本章小结 |
| 第四章 G公司经纪业务培训体系构建方案 |
| 4.1 G公司经纪业务培训体系构建指导思想与基本原则 |
| 4.1.1 经纪业务战略及人力资源战略 |
| 4.1.2 培训体系构建指导思想与基本原则 |
| 4.2 G公司经纪业务培训体系构建思路及设计方法 |
| 4.2.1 培训体系构建思路 |
| 4.2.2 经纪业务培训体系的设计方法 |
| 4.3 培训体系构建 |
| 4.3.1 培训需求分析 |
| 4.3.2 培训计划设计 |
| 4.3.3 培训计划实施 |
| 4.3.4 培训效果评估 |
| 4.3.5 培训过程管理 |
| 4.4 本章小结 |
| 第五章 G公司经纪业务培训保障措施 |
| 5.1 培训硬件保障 |
| 5.1.1 线下培训硬件保障 |
| 5.1.2 远程培训支持系统 |
| 5.1.3 线上培训平台 |
| 5.2 讲师体系 |
| 5.2.1 内部兼职讲师体系 |
| 5.2.2 外部讲师库 |
| 5.3 组织保障 |
| 5.3.1 成立培训委员会 |
| 5.3.2 明确责权范围 |
| 5.4 制度保障 |
| 5.4.1 培训管理制度 |
| 5.4.2 培训审批制度 |
| 5.4.3 培训奖惩制度 |
| 5.4.4 兼职讲师管理制度 |
| 5.5 学习型氛围营造 |
| 5.5.1 积分制管理 |
| 5.5.2 员工内部发展通道 |
| 5.5.3 员工学习互动平台 |
| 5.5.4 分享文化 |
| 5.6 本章小结 |
| 第六章 结论 |
| 6.1 论文结论 |
| 6.2 不足与展望 |
| 致谢 |
| 参考文献 |
| 附录 |
（4）B培训公司员工薪酬激励问题研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 1.导论 |
| 1.1 研究背景与意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 国内外研究现状 |
| 1.2.1 国内研究现状 |
| 1.2.2 国外研究现状 |
| 1.3 研究方法 |
| 1.3.1 文献研究法 |
| 1.3.2 问卷调查法 |
| 1.4 研究思路和结构安排 |
| 1.4.1 研究思路 |
| 1.4.2 结构安排 |
| 2.基本概念与相关理论借鉴 |
| 2.1 相关基本概念 |
| 2.1.1 薪酬 |
| 2.1.2 全面薪酬 |
| 2.1.3 宽带薪酬 |
| 2.1.4 员工基本福利 |
| 2.1.5 自助式福利 |
| 2.1.6 激励 |
| 2.2 相关理论 |
| 2.2.1 激励理论 |
| 2.2.2 人性假设理论 |
| 2.2.3 全面薪酬理论 |
| 2.2.4 员工职业生涯管理理论 |
| 2.2.5 人本管理理论 |
| 2.2.6 员工权益保障理论 |
| 3.B培训公司员工薪酬激励管理现状 |
| 3.1 B培训公司基本情况 |
| 3.2 B培训公司人力资源管理现状 |
| 3.3 B培训公司员工薪酬激励 |
| 3.3.1 B培训公司员工的薪酬激励制度 |
| 3.3.2 B培训公司员工的待遇和薪酬激励方式 |
| 3.3.3 B培训公司员工薪酬激励制度实施效果分析 |
| 4.B培训公司员工薪酬激励存在的问题及原因分析 |
| 4.1 B培训公司薪酬激励存在的问题 |
| 4.1.1 薪酬激励忽略知识型员工的特殊性 |
| 4.1.2 薪酬管理与公司发展战略不匹配 |
| 4.1.3 薪酬激励没有表现出程序公平 |
| 4.1.4 人力资本的投资补偿不足 |
| 4.1.5 激励制度缺乏创新 |
| 4.2 B培训公司薪酬待遇激励工作中存在问题的主要原因分析 |
| 4.2.1 对知识型员工缺乏足够的认识 |
| 4.2.2 薪酬制度的设计具有一些缺陷 |
| 4.2.3 员工薪酬缺少公平性 |
| 4.2.4 对薪酬发布形式认知缺乏 |
| 4.2.5 缺乏现代先进的公司薪酬体系管理理念、方法与绩效管理技术 |
| 5.完善B培训公司员工薪酬激励的主要对策 |
| 5.1 薪酬绩效激励机制设计及确定薪酬激励目标和绩效激励原则 |
| 5.1.1 设计薪酬激励的目标 |
| 5.1.2 设计薪酬激励应遵循的原则 |
| 5.2 B培训公司员工薪酬激励的主要对策 |
| 5.2.1 满足知识型员工的薪酬愿望 |
| 5.2.2 采取阶段性合理的薪酬管理制度 |
| 5.2.3 建立公平公正的公司薪酬激励实施方案 |
| 5.2.4 采取多种薪酬发放形式 |
| 5.2.5 借鉴优秀的薪酬激励的管理经验 |
| 6.结论与展望 |
| 6.1 结论 |
| 6.2 展望 |
| 参考文献 |
| 附录 关于薪酬激励问题的调查问卷 |
| 致谢 |
（5）GD公司以色列市场营销策略（论文提纲范文）
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 研究背景和意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 研究思路和方法 |
| 1.2.1 研究思路 |
| 1.2.2 研究方法 |
| 1.3 主要内容和创新点 |
| 1.3.1 主要内容 |
| 1.3.2 创新点 |
| 第2章 相关理论综述 |
| 2.1 市场营销组合理论 |
| 2.1.1 4Ps营销理论 |
| 2.1.2 7Ps营销理论 |
| 2.1.3 4C营销理论 |
| 2.2 STP营销理论 |
| 2.3 PEST分析 |
| 2.4 波特五力模型竞争理论 |
| 2.5 SWOT分析 |
| 2.6 体验营销 |
| 第3章 GD公司以色列市场营销环境分析 |
| 3.1 PEST宏观环境分析 |
| 3.1.1 政治环境分析 |
| 3.1.2 经济环境分析 |
| 3.1.3 社会环境分析 |
| 3.1.4 技术环境分析 |
| 3.2 以色列手板行业发展现状 |
| 3.2.1 机械加工业进口贸易逆差加大 |
| 3.2.2 配套产业链减少 |
| 3.2.3 以色列人工成本增加 |
| 3.2.4 手板需求增长 |
| 3.2.5 定制化服务需求呈增长趋势 |
| 3.3 以色列手板行业竞争环境分析 |
| 3.3.1 现有竞争者竞争能力 |
| 3.3.2 潜在竞争者进入能力分析 |
| 3.3.3 替代品替代能力分析 |
| 3.3.4 供应商议价能力分析 |
| 3.3.5 购买者议价能力分析 |
| 3.4 GD手板公司SWOT分析 |
| 3.4.1 优势分析 |
| 3.4.2 劣势分析 |
| 3.4.3 机会分析 |
| 3.4.4 威胁分析 |
| 第4章 GD公司以色列营销现状和问题分析 |
| 4.1 公司定位不明确 |
| 4.2 未系统梳理产品类型 |
| 4.3 定价方式单一 |
| 4.4 国际市场渠道分配不合理 |
| 4.5 海外促销推广不足 |
| 4.6 人员服务和过程执行不完善 |
| 第5章 基于STP分析GD手板公司以色列营销战略 |
| 5.1 主要细分市场分析 |
| 5.1.1 客户的公司特征分析 |
| 5.1.2 客户订单特征分析 |
| 5.2 目标市场选择 |
| 5.2.1 目标市场选择策略 |
| 5.2.2 目标市场选择结果 |
| 5.3 市场定位 |
| 5.3.1 有形实体产品定位 |
| 5.3.2 无形服务产品定位 |
| 第6章 GD手板公司营销组合设计 |
| 6.1 产品策略 |
| 6.1.1 手板项目类别 |
| 6.1.2 延长手板产品线 |
| 6.1.3 完善手板产品组合决策 |
| 6.2 价格策略 |
| 6.2.1 合理制定不同价格梯次 |
| 6.2.2 折扣策略满足客户需求 |
| 6.3 渠道策略 |
| 6.3.1 建立海外直销渠道 |
| 6.3.2 开发海外中间商渠道 |
| 6.3.3 建立和完善跨境电子商务网络渠道 |
| 6.4 促销策略 |
| 6.4.1 线下推广 |
| 6.4.2 线上推广 |
| 6.5 过程策略 |
| 6.5.1 国际贸易过程管控 |
| 6.5.2 线上贸易平台和社交软件结合 |
| 6.6 售后服务策略 |
| 6.6.1 全面售后服务 |
| 6.6.2 适当售后服务 |
| 6.7 客户管理策略 |
| 6.7.1 加强客户与企业粘度 |
| 6.7.2 销售管理信息化 |
| 第7章 营销策略实施保障措施 |
| 7.1 完善产品供应链 |
| 7.2 财务保障能力充足 |
| 7.3 健全团队培训和发展机制 |
| 7.3.1 企业文化价值观培训 |
| 7.3.2 工作流程培训 |
| 7.3.3 储备人才待发展 |
| 7.4 完善信息系统建设 |
| 7.4.1 企业管理信息化 |
| 7.4.2 实时关注以色列政局及行业动态 |
| 7.5 国际物流支持 |
| 第8章 结论 |
| 致谢 |
| 参考文献 |
| 学位论文评阅及答辩情况表 |
（6）关键高管薪酬差距对投资效率的影响及其经济后果研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 1 导论 |
| 1.1 研究背景与研究意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 研究目标与内容 |
| 1.2.1 研究目标 |
| 1.2.2 研究内容 |
| 1.3 研究思路与方法 |
| 1.3.1 研究思路 |
| 1.3.2 研究方法 |
| 1.4 研究创新与不足 |
| 1.4.1 研究创新 |
| 1.4.2 研究不足 |
| 2 文献综述 |
| 2.1 企业投资效率影响因素的研究 |
| 2.1.1 委托代理冲突影响投资效率的研究 |
| 2.1.2 信息不对称影响投资效率的研究 |
| 2.2 高管团队及其权力的研究 |
| 2.2.1 高管团队构成及其影响的研究 |
| 2.2.2 高管团队权力及其影响的研究 |
| 2.3 薪酬激励经济后果的研究 |
| 2.3.1 薪酬激励影响投资效率的研究 |
| 2.3.2 薪酬激励影响盈余管理的研究 |
| 2.3.3 薪酬激励影响公司价值的研究 |
| 2.4 文献评述 |
| 3 概念界定、制度背景与理论基础 |
| 3.1 基本概念的界定 |
| 3.1.1 关键高管的界定 |
| 3.1.2 关键高管薪酬差距的界定 |
| 3.2 制度背景 |
| 3.2.1 我国薪酬制度改革的演进 |
| 3.2.2 国有企业高管薪酬管制制度 |
| 3.2.3 上市公司高管薪酬披露制度 |
| 3.3 理论基础 |
| 3.3.1 委托代理理论 |
| 3.3.2 激励理论 |
| 3.3.3 锦标赛理论 |
| 3.3.4 横向监督理论 |
| 4 机理分析框架 |
| 5 关键高管薪酬差距与投资效率之关系的实证检验 |
| 5.1 理论分析与假设发展 |
| 5.2 变量定义与模型构建 |
| 5.2.1 关键变量定义 |
| 5.2.2 检验模型构建 |
| 5.3 实证分析与结果描述 |
| 5.3.1 样本选择 |
| 5.3.2 描述统计性 |
| 5.3.3 相关性分析 |
| 5.3.4 多元回归分析 |
| 5.3.5 进一步分析 |
| 5.3.6 稳健性测试 |
| 本章总结 |
| 6 关键高管薪酬差距与投资效率之关系的作用机制检验:CEO变更视角 |
| 6.1 理论分析与假设发展 |
| 6.2 变量定义与模型构建 |
| 6.2.1 关键变量定义 |
| 6.2.2 检验模型构建 |
| 6.3 实证分析与结果描述 |
| 6.3.1 样本选择 |
| 6.3.2 描述统计性 |
| 6.3.3 相关性分析 |
| 6.3.4 多元回归分析 |
| 6.3.5 进一步分析 |
| 6.3.6 稳健性测试 |
| 本章总结 |
| 7 关键高管薪酬差距与投资效率之关系的作用机制检验:盈余管理视角 |
| 7.1 理论分析与假设发展 |
| 7.2 变量定义与模型构建 |
| 7.2.1 关键变量定义 |
| 7.2.2 检验模型构建 |
| 7.3 实证分析与结果描述 |
| 7.3.1 样本选择 |
| 7.3.2 描述统计性 |
| 7.3.3 相关性分析 |
| 7.3.4 多元回归分析 |
| 7.3.5 进一步分析 |
| 7.3.6 稳健性测试 |
| 本章总结 |
| 8 关键高管薪酬差距与投资效率之关系的经济后果检验:企业价值视角 |
| 8.1 理论分析与假设发展 |
| 8.2 变量定义与模型构建 |
| 8.2.1 关键变量定义 |
| 8.2.2 检验模型构建 |
| 8.3 实证分析与结果描述 |
| 8.3.1 样本选择 |
| 8.3.2 描述统计性 |
| 8.3.3 相关性分析 |
| 8.3.4 多元回归分析 |
| 8.3.5 进一步分析 |
| 8.3.6 稳健性测试 |
| 本章总结 |
| 9 研究结论与政策建议 |
| 9.1 研究结论与展望 |
| 9.1.1 本文研究结论 |
| 9.1.2 未来研究方向 |
| 9.2 政策建议 |
| 9.2.1 优化薪酬体系,合理设定内部薪酬差距 |
| 9.2.2 强化监管机制,提升治理结构的有效性 |
| 9.2.3 健全人才流动市场,完善信息传递机制 |
| 参考文献 |
| 科研成果 |
| 后记 |
（7）平衡计分卡在T钢铁公司销售部门的应用研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 选题背景 |
| 1.2 选题目的及研究意义 |
| 1.2.1 选题目的 |
| 1.2.2 研究意义 |
| 1.3 国内外研究现状 |
| 1.3.1 国外研究现状 |
| 1.3.2 国内研究现状 |
| 1.3.3 国内外研究评述 |
| 1.4 研究内容与方法 |
| 1.4.1 研究内容 |
| 1.4.2 研究方法 |
| 1.5 论文创新点 |
| 第2章 相关理论基础 |
| 2.1 绩效考核及其基本工具 |
| 2.1.1 关键绩效指标法 |
| 2.1.2 360度反馈评价体系 |
| 2.1.3 经济增加值 |
| 2.2 平衡计分卡绩效考核工具 |
| 2.2.1 平衡计分卡的概念 |
| 2.2.2 平衡计分卡的基本框架 |
| 2.2.3 平衡计分卡的适用条件 |
| 2.3 公司战略管理理论 |
| 2.3.1 战略管理的内涵 |
| 2.3.2 公司战略与职能战略的关系 |
| 2.3.3 战略地图与平衡计分卡的关系 |
| 第3章 T钢铁公司销售部门绩效考核体系现状及问题分析 |
| 3.1 T钢铁公司概况 |
| 3.2 T钢铁公司销售部门概况 |
| 3.3 T钢铁公司销售部门绩效考核现状调查 |
| 3.4 T钢铁公司销售部门绩效考核存在的主要问题 |
| 3.4.1 绩效考核指标不健全 |
| 3.4.2 指标考核过程缺失 |
| 3.4.3 考核方式没有充分体现战略目标 |
| 3.4.4 考核结果运用不充分 |
| 3.5 T钢铁公司销售部门绩效考核问题成因分析 |
| 3.5.1 缺乏现代化的经营理念 |
| 3.5.2 缺乏管理者的高度重视 |
| 3.5.3 缺乏优秀的绩效文化 |
| 第4章 基于平衡计分卡的T钢铁公司销售部门绩效考核指标体系设计 |
| 4.1 T钢铁公司销售部门职能战略及战略地图 |
| 4.1.1 T钢铁公司销售部门职能战略分析 |
| 4.1.2 T钢铁公司销售部门职能战略地图构建 |
| 4.2 T钢铁公司销售部门绩效考核体系构建 |
| 4.2.1 构建思路 |
| 4.2.2 构建原则 |
| 4.2.3 财务维度考核指标 |
| 4.2.4 用户维度考核指标 |
| 4.2.5 内部流程维度考核指标 |
| 4.2.6 学习与成长维度考核指标 |
| 4.3 指标权重的确定 |
| 4.3.1 建立层次结构模型 |
| 4.3.2 权重设定过程 |
| 4.4 指标归一化处理及目标值选取 |
| 4.4.1 指标归一化处理 |
| 4.4.2 目标值的确定 |
| 4.5 综合考核方法 |
| 第5章 基于平衡计分卡的T钢铁公司销售部门绩效考核方案的应用和保障措施 |
| 5.1 T钢铁公司销售部门平衡计分卡的具体应用 |
| 5.1.1 指标数据的收集与处理 |
| 5.1.2 绩效考核结果分析 |
| 5.2 健全绩效考核体系的保障措施 |
| 5.2.1 坚持战略管控模式 |
| 5.2.2 全面预算管理的支持 |
| 5.2.3 信息管理系统的支持 |
| 5.2.4 各项激励制度的支持 |
| 5.2.5 全体员工的支持 |
| 第6章 结论与展望 |
| 6.1 研究结论 |
| 6.2 研究局限性及展望 |
| 致谢 |
| 参考文献 |
| 作者简介 |
| 附录 |
（8）“夫妻搭档”型家族企业团队管理研究 ——以JS检测公司为例（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 选题背景与意义 |
| 1.2 相关研究现状 |
| 1.2.1 家族企业国内外研究热点 |
| 1.2.2 家族企业团队管理国内外研究热点 |
| 1.2.3 “夫妻搭档”型家族企业国内外研究热点 |
| 1.3 案例资料收集方法与过程 |
| 1.4 研究内容与研究方法 |
| 第二章 案例正文 |
| 2.1 引言 |
| 2.2 初创期 |
| 2.2.1 JS检测公司的诞生 |
| 2.2.2 夫妻各司其职,效高本低 |
| 2.3 成长期 |
| 2.3.1 夫妻团结一致、化险为夷 |
| 2.3.2 夫妻对骨干员工的激励不当 |
| 2.3.3 夫妻在标准化管理体系的理念冲突 |
| 2.4 危机期 |
| 2.4.1 亲戚与非亲戚员工的对立 |
| 2.4.2 管理维艰,市场紧缩 |
| 2.5 尾声 |
| 第三章 案例分析 |
| 3.1 研究问题 |
| 3.2 分析思路 |
| 3.3 理论依据及分析 |
| 3.3.1 理论依据及分析工具 |
| 3.3.2 研究问题分析 |
| 第四章 案例解决方案与展望 |
| 4.1 案例解决方案 |
| 4.2 案例未来展望 |
| 结论 |
| 参考文献 |
| 附录1:案例型MBA学位论文参考结构 |
| 附录2:访谈提纲 |
| 作者简介及攻读硕士学位期间取得的成果 |
| 致谢 |
（9）H海洋工程有限公司竞争战略研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 研究背景及问题的提出 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 问题的提出 |
| 1.2 研究意义 |
| 1.3 国内外研究现状 |
| 1.3.1 企业战略管理理论 |
| 1.3.2 海洋工程行业研究 |
| 1.4 研究内容及方法 |
| 1.4.1 研究内容 |
| 1.4.2 研究方法 |
| 1.5 技术路线 |
| 第二章 外部环境分析 |
| 2.1 宏观环境分析 |
| 2.1.1 政治环境 |
| 2.1.2 经济环境 |
| 2.1.3 社会、人口和自然环境 |
| 2.1.4 技术环境 |
| 2.2 市场环境分析 |
| 2.2.1 海洋工程行业市场规模 |
| 2.2.2 海洋工程行业市场需求结构 |
| 2.2.3 主要客户群 |
| 2.3 行业环境分析 |
| 2.3.1 潜在进入者的威胁 |
| 2.3.2 供应商讨价还价的权力 |
| 2.3.3 顾客讨价还价的权力 |
| 2.3.4 替代产品的威胁 |
| 2.3.5 行业内部竞争特点 |
| 2.4 主要竞争对手 |
| 2.5 行业关键成功因素 |
| 2.6 外部环境带来的机会和威胁 |
| 2.6.1 机会 |
| 2.6.2 威胁 |
| 2.7 本章小结 |
| 第三章 内部环境分析 |
| 3.1 公司简介 |
| 3.2 资源分析 |
| 3.2.1 人力资源 |
| 3.2.2 物质资源 |
| 3.2.3 技术资源 |
| 3.2.4 组织资源 |
| 3.3 能力分析 |
| 3.3.1 管理能力 |
| 3.3.2 经营能力 |
| 3.3.3 整合能力 |
| 3.4 内部环境带来的优势和劣势 |
| 3.4.1 优势 |
| 3.4.2 劣势 |
| 3.5 本章小结 |
| 第四章 竞争战略的选择 |
| 4.1 SWOT矩阵分析 |
| 4.2 母公司的要求 |
| 4.3 战略承诺 |
| 4.4 战略目标 |
| 4.5 产品及目标客户定位 |
| 4.6 竞争战略选择 |
| 4.7 差异化竞争战略方案 |
| 4.7.1 技术研发的方向与提升 |
| 4.7.2 产品矩阵及性能 |
| 4.7.3 质量管理 |
| 4.7.4 服务管理 |
| 4.8 本章小结 |
| 第五章 战略实施及保障 |
| 5.1 战略的实施 |
| 5.1.1 战略目标的分解 |
| 5.1.2 资源调配与政策支持 |
| 5.1.3 战略实施进度控制 |
| 5.2 战略实施的保障 |
| 5.2.1 加强人力资源管理 |
| 5.2.2 进行组织变革 |
| 5.2.3 财务保障 |
| 5.2.4 加强公司文化建设 |
| 5.3 本章小结 |
| 结论 |
| 参考文献 |
| 攻读硕士学位期间取得的研究成果 |
| 致谢 |
| 附件 |
（10）大连A公司进口葡萄酒营销渠道策略研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 1 绪论 |
| 1.1 研究背景与意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 国内外研究综述 |
| 1.2.1 国外研究现状 |
| 1.2.2 国内研究现状 |
| 1.2.3 现有研究评述 |
| 1.3 研究内容与方法 |
| 1.3.1 研究内容 |
| 1.3.2 研究方法 |
| 2 相关概念与理论综述 |
| 2.1 进口葡萄酒营销渠道内涵 |
| 2.1.1 营销渠道 |
| 2.1.2 进口葡萄酒营销渠道 |
| 2.2 理论基础 |
| 2.2.1 市场营销理论 |
| 2.2.2 竞争优势理论 |
| 2.2.3 交易成本理论 |
| 2.2.4 供应链理论 |
| 2.3 本章小结 |
| 3 大连A公司进口葡萄酒营销渠道现状及存在问题 |
| 3.1 大连A公司基本情况 |
| 3.1.1 公司简介 |
| 3.1.2 公司进口葡萄酒经营现状 |
| 3.2 大连A公司进口葡萄酒营销渠道现状 |
| 3.2.1 流通渠道是A公司最重要的营销渠道 |
| 3.2.2 电子商务渠道是A公司新兴的营销渠道 |
| 3.2.3 终端渠道是A公司补充发展的营销渠道 |
| 3.3 大连A公司进口葡萄酒营销渠道存在的问题 |
| 3.3.1 营销渠道缺乏统筹设计 |
| 3.3.2 营销渠道成员类型匮乏 |
| 3.3.3 营销渠道定位不够明确 |
| 3.3.4 营销渠道成本高效益低 |
| 3.3.5 营销渠道控制能力不足 |
| 3.3.6 线上渠道和传统渠道之间难以协同 |
| 3.4 本章小结 |
| 4 大连A公司进口葡萄酒营销渠道策略设计 |
| 4.1 大连A公司进口葡萄酒营销渠道策略设计基础 |
| 4.1.1 基于SWOT的进口葡萄酒营销渠道建设内外部环境分析 |
| 4.1.2 基于LSTM的进口葡萄酒销量预测 |
| 4.2 大连A公司进口葡萄酒营销渠道策略设计的原则及目标 |
| 4.2.1 营销渠道策略设计原则 |
| 4.2.2 营销渠道策略设计目标 |
| 4.3 大连A公司进口葡萄酒营销渠道策略重点 |
| 4.3.1 加强营销渠道的顶层设计 |
| 4.3.2 适度采取多渠道策略 |
| 4.3.3 明确渠道定位 |
| 4.3.4 建立渠道互利共赢理念 |
| 4.3.5 加强对传统渠道的管理 |
| 4.3.6 消除线上渠道和线下渠道的矛盾 |
| 4.4 本章小结 |
| 5 大连A公司进口葡萄酒营销渠道策略实施保障措施 |
| 5.1 组织保障 |
| 5.1.1 公司高层给予重视 |
| 5.1.2 重构组织结构 |
| 5.1.3 增强品牌创建意识 |
| 5.1.4 营销文化建设 |
| 5.2 人力保障 |
| 5.2.1 引进优秀的葡萄酒营销队伍 |
| 5.2.2 加强专业人才的内部培养 |
| 5.2.3 完善绩效考核与晋升机制 |
| 5.3 资金保障 |
| 5.3.1 充分利用各种资金来源渠道 |
| 5.3.2 完善财务管理制度 |
| 5.4 服务保障 |
| 5.4.1 积极与同类型优质企业进行对标 |
| 5.4.2 加强与营销渠道成员的合作 |
| 5.4.3 与有关部门建立良好的关系 |
| 5.4.4 聘请专业公司提供供应链解决方案 |
| 5.5 本章小结 |
| 结论 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
| 作者简历及攻读硕士学位期间的科研成果 |
四、人才是公司最重要的资源（论文参考文献）
- [1]A证券公司F分部债券业务营销策略研究[D]. 陈少山. 广西师范大学, 2021(02)
- [2]MSL医药公司关键意见领袖关系管理研究[D]. 徐文渊. 上海外国语大学, 2021(11)
- [3]G公司经纪业务培训体系构建[D]. 曾丹. 电子科技大学, 2020(04)
- [4]B培训公司员工薪酬激励问题研究[D]. 陈军. 西南大学, 2020(05)
- [5]GD公司以色列市场营销策略[D]. 陈元. 山东大学, 2020(05)
- [6]关键高管薪酬差距对投资效率的影响及其经济后果研究[D]. 王洋洋. 江西财经大学, 2020(01)
- [7]平衡计分卡在T钢铁公司销售部门的应用研究[D]. 赵启伽. 长春工业大学, 2020(01)
- [8]“夫妻搭档”型家族企业团队管理研究 ——以JS检测公司为例[D]. 鄢奇鹏. 江西财经大学, 2020(12)
- [9]H海洋工程有限公司竞争战略研究[D]. 余振泉. 华南理工大学, 2020(02)
- [10]大连A公司进口葡萄酒营销渠道策略研究[D]. 宋丽娜. 大连海事大学, 2020(03)