一、企业战略财务分解体系及其应用（论文文献综述）
周怡沁[1]（2021）在《基于BSC的财务共享中心绩效评价研究 ——以Z集团为例》文中提出
索薇薇[2]（2021）在《基于财务共享的价值创造路径研究 ——以H企业为例》文中研究说明在“互联网+”的时代,越来越多的企业在生产经营以及价值创造活动中应用了现代的信息技术,并且其创新成果也为企业带来了许多益处。虽然在现行的管理体系以及互联网技术的支持下,企业的管理效率和工作方式有了一定的改善,但是在管理的过程中,企业的战略管理与财务管理、财务管理与业务活动之间仍存在相分割的情况,这就导致企业无法准确、及时、有效的获得企业决策所需的信息,阻碍了企业战略目标的实现,这种相分离的管理结构已经成为企业价值创造中的一种障碍。而财务共享中心作为一种新型的管理模式,可以将企业战略层面、财务管理层面和业务活动层面联系起来,形成一个闭环式的管理结构,为企业以及企业的利益相关者提供生产服务。因此,如何通过财务共享助力价值创造活动是我们急需探讨的问题。H集团作为国内的大型家电企业,为了实现企业战略转型,从建立财务共享中心到共享中心的完善应用,财务共享中心都在不断辅助企业战略决策,这为当下探讨财务共享的价值创造路径提供了实践基础。本文首先对财务共享以及价值创造相关的文献资料、理论基础进行了整理,在此基础上将财务共享与价值创造二者结合起来,提出了财务共享价值创造路径的研究视角:以数据要素作为价值创造的来源,对财务共享中心及其蕴含的数据信息在企业价值创造活动中的应用进行分析;其次,以H企业为对象,研究了基于财务共享价值创造的开端、终端以及路径,通过深入研究财务共享的核心要素——数据的开发与共享在价值创造中的作用,归纳出财务共享中心的价值创造机理。将企业财务共享中心构建之初的组织结构优化、业务流程重组、以数据为核心的共享平台的搭建作为价值创造的开端,将企业财务管理体系的完善、管理会计信息化的实现、数据管理提升竞争力作为其价值创造的终端,通过从开端到终端的路径研究,探讨数据管理与共享在企业战略制定与调整和经营决策中的作用,以及对企业财务共享生态圈的发展产生的推动效应;最后,总结出财务共享中心在价值创造过程中的经验与不足,并对其未来发展方向进行展望。
高凡[3]（2020）在《海航集团财务战略优化研究》文中指出海航集团通过积极的并购成功实现了集团规模的快速扩张,但伴随着海航集团被多部门点名,资金链问题日益严重,使其不得不累计出售近千亿资产偿还债务,经过两年的调整,未能完全解决流动性危机。2020年初海南省政府宣布接管海航集团,帮助其进行风险处理工作。所以本文就是研究海航集团陷入如此困境的原因,探究其财务战略中存在的问题,提出相应优化建议。希望能帮助海航集团在后续经营过程中实现平稳可持续发展,也能够为其他企业或集团提供借鉴意义。本文将运用文献研究法、案例分析法、比较分析法和定性定量研究法等对海航集团进行分析。首先,梳理与财务战略、财务绩效和财务战略矩阵相关的文献和理论基础。其次,通过介绍海航集团的概况、业务范围、组织架构以及财务表现,为后续的财务战略分析奠定基础。再次,从财务战略的投资、筹资和股利分配四个方面进行具体分析,发现其财务战略中存在的问题,并通过构建财务矩阵进行评价。最后,根据财务战略具体分析和财务战略矩阵的结果提出相应的优化建议。本文通过研究发现:（1）海航集团多元化并购过程中对新购入企业缺乏并购后整合,同时新增业务板块的盈利能力较弱、分散了集团资源导致集团整体的盈利能力下滑。（2）在集团盈利能力下降的背景下,海航集团为实现多元化战略布局运用大量债务筹资方式筹集资金完成并购,筹资成本较高,其中包含了大量刚性负债,增加了集团的财务风险。（3）海航集团的财务战略矩阵处于减损型资金短缺状态,急需提升整体盈利能力,解决资金短缺。基于以上发现,本文一方面提出海航集团在后续发展过程中可以通过继续出售资产、完善投资制度、加强并购整合、优化资本结构、争取政府投资以及建立预警机制等一系列手段优化其财务战略,实现平稳发展。另一方面为其他企业或集团财务战略的制定和优化提供了借鉴经验。
张燕[4]（2020）在《Z集团财务共享服务中心的构建研究》文中进行了进一步梳理经济发展新常态下,信息技术的广泛应用使得企业的外部环境和内部条件发生深刻变化,企业管理对财务运作支撑能力和风险管控能力提出了新的要求。特别是业务分布区域广泛、子公司众多的集团企业为了满足业务扩张后的集团管控需要,财务管理职责已从侧重交易处理向重视决策支持转变,需要财务人员走向业务前线,参与业务部门的预算管理、成本分析、效益评估等工作。Z集团长期以来专注于中高端酒店投资和运营管理,目前拥有33家成员酒店企业,已逐步发展成为一家具有区域主导影响力、辐射全国的酒店集团。近年来,Z集团业务上的变革及发展同时带来了财务管理转型的需求。随着集团规模的不断扩大,现行的财务管理模式面临诸多挑战:财务流程效率低且风险管控滞后,财务职能难以充分发挥,业务与财务系统集成化程度低,财务运营管理成本居高不下,无法有效支撑集团发展战略等等。Z集团客观上迫切需要重新规划集团的财务职能,整合财务资源,降低财务管理成本,提高财务管理的效率和透明度,加强财务对业务的决策支持,进而强化集团的核心竞争力。本文通过梳理国内外财务共享服务中心的相关文献资料,充分研究了财务共享服务中心的适用性、建立的条件以及应用价值。通过实地调研与访谈调查,总结了Z集团现行财务管理模式存在的问题,并剖析了Z集团建立财务共享服务中心的必要性和可行性。通过进一步结合理论研究及借鉴已构建财务共享服务中心的成功案例经验,本文为Z集团财务共享服务中心设计了详细的构建方案,包括顶层设计、业务流程再造设计、组织架构与职能设计、信息系统集成设计、运营管理制度设计等,并提出了构建过程中将面临的风险及应对措施,最终构建满足Z集团业务发展要求的财务共享服务中心。Z集团通过构建财务共享服务中心,一方面,提高了交易处理的核算效率和质量,释放更多的财务资源用于集团的战略支持、业务的决策支持,从而全面促进企业财务管理水平的提升,提高集团的资源整合能力与核心竞争力;另一方面,对那些正准备实施财务共享服务中心的企业特别是同行业、同等规模集团企业来说,本文也具有一定的指导意义和借鉴价值。
孙娜[5]（2020）在《财务共享模式下Y公司绩效评价研究》文中认为随着经济的高速发展,全球化的进程加快,企业如雨后春笋般崛起,越来越多的企业将业务拓展到海外。企业的规模不断扩大,业务繁多使得成本增加、管理效率降低,为了加强对内部分支机构的管理、提高市场竞争力,开始应用财务共享服务模式解决企业遇到的管理问题。财务共享服务模式不仅是对财务业务流程的变革,更是实现企业资源整合的一种新型管理模式。财务共享模式能否充分发挥其作用的关键在于客观准确的绩效评价,良好的绩效评价可以及时准确的反映出财务共享模式所取得的成果和存在的问题,针对问题及时分析改进,保证财务共享的良好运行。平衡计分卡不仅是一种先进的绩效管理工具,更是战略管理工具,能够结合企业战略对绩效进行全面客观的管控。本文选取处于乳制品行业的Y公司作为研究对象,对财务共享模式、绩效评价以及平衡计分卡等相关理论知识查阅了大量文献资料,充分了解Y公司的详细情况之后,运用平衡计分卡绩效管理工具对实施财务共享模式的Y公司进行绩效评价。首先根据企业的战略目标绘制战略地图,也就是将企业的战略目标细化为财务、客户、内部流程和学习成长四个维度的具体战略,其次为各个维度设计具有代表性的指标,采用问卷调查的方式对各指标的重要性进行打分,采用层次分析法对调查问卷的结果进行分析,计算出各指标相对于总战略目标的权重,最后采用模糊综合分析法得到各维度的评分,根据评分结果分析Y公司的财务共享模式运行的现状,针对不足之处给出合理化建议。本人研究发现,实施财务共享服务模式可以促使企业的流程不断优化,提升企业的资金管理能力和工作效率,同时服务意识和服务质量的加强使得客户满意度提高。但由于Y公司实施财务共享的时间较短,在员工的晋升和技能培训方面做的还有所欠缺。实施财务共享不仅是对财务工作管理的提升,更是对整个企业管理模式的变革,需要同时注重财务、客户、内部流程和学习成长等方面的全面管理,更要重视绩效评价的作用。Y公司是乳制品行业首家应用财务共享模式的企业,希望本文的研究可以为正在实施或者即将实施财务共享的企业提供一些可借鉴的经验。
陈小明[6]（2020）在《湖南帝京环保新材料有限公司全面预算管理改进研究》文中研究说明全面预算管理是一种贯穿于企业各项职能管理活动全过程的管理控制方法,属于财务治理范畴,具有激励、控制等职能。全面预算管理的推行和改进受到了我国越来越多企业的重视。企业通过实施全面预算管理,将企业战略目标细化到各项预算指标,并使用战略驱动业绩评价的手段,确保实现预定期内企业的战略规划和年度目标。全面预算管理在应用的过程中,企业应随着全面预算管理理论和方法的发展以及应用环境的变化而不断改进。本文以湖南帝京环保新材料有限公司为研究对象,依据全面预算管理相关理论,对湖南帝京环保新材料有限公司全面预算管理应用改进进行研究。梳理了全面预算管理理论、权变理论,并运用理论对湖南帝京环保新材料有限公司全面预算管理现状进行了描述,指出其在对当前企业环境变化的适应情况、全面预算管理机构设置、预算编制、执行与控制、考核与激励等方面存在的主要问题,针对其存在的问题,提出从全面预算管理体系方面进行优化的改进方案和实施改进方案需要公司层面在管理层支持、制度建设、信息化投入方面进行保障。本文研究,对湖南帝京环保新材料有限公司在全面预算管理应用改进方面,具有现实的指导意义;对同类企业在全面预算管理应用改进方面,也有一定的参考和借鉴价值;同时对推广全面预算管理应用改进的研究起到一定的推动作用。
刘森,张书维,侯玉洁[7]（2020）在《3D打印技术专业“三教”改革探索》文中进行了进一步梳理根据国家对职业教育深化改革的最新要求,解读当前"三教"改革对于职教教育紧迫性和必要性,本文以3D打印技术专业为切入点,深层次分析3D打印技术专业在教师、教材、教法（"三教"）改革时所面临的实际问题,并对"三教"改革的一些具体方案可行性和实际效果进行了探讨。
胡之逊[8]（2020）在《AG集团业财融合模式下财务共享中心案例研究》文中研究指明从2005年中兴通讯建立起我国第一家财务共享服务中心开始,共享服务在之后的十几年间不断发展壮大,踏入了发展的黄金期。财务共享模式在中国的发展历程可以大致分为萌芽期与繁荣期这两个阶段。对于前一个阶段来说,其时间大致是从上世纪90年代开始,至2010年左右结束,这一段时间是财务共享模式在中国的萌芽期。在这一段时间随着中国大陆的改革开放,大量外资企业纷纷进入拓展市场,财务共享模式作为一种先进的管理手段也被带入了中国,为了便于与外企对接,其也逐渐被中国本土大型集团所接受,2000年以来中国平安、中兴通讯等一大批中国知名企业财务共享中心的成功落地更是标志着财务共享模式在中国商界彻底站稳了脚跟。2010年之后,经济动荡程度日益加剧,已经建立了财务共享中心的企业面对日趋严酷的市场竞争环境不再满足于财务共享模式的基础功能,开始着手对于财务共享模式进行进一步深入探索,开始将业财融合的理念与财务共享模式结合起来,深入发掘其潜能,而这也标志着繁荣期的到来。在这些企业当中AG集团的表现尤为抢眼,为了达到提高业务效率、简化流程、加强内控、降低运营风险等新的需求和目标,AG集团提出了基于业财融合模式的财务共享模式这种“双模式”理念。而本文即是对于AG集团“双模式”的实施方法和效果展开了研究。本文首先结合国内外文献对于财务共享与业财融合相关的概念界定及理论基础进行了详述,总结了本文的基本脉络,然后就对于AG集团这个具体案例展开了详细的分析:第一步说明了AG集团实施新型财务管理模式的背景:其前后进行了两次改革的原因、每次财务管理模式的改变所带来的优劣势;第二步对新型财务管理模式,也就是第二次改革的实施方式进行论述,从做好建设规划、加强体系建设、构建新型业务处理机制、打造沟通平台、完善制度建设、提升员工水平这六大方面具体展开;第三步通过对于实施方式的阐述,从财务管理、员工素质、风险把控、资源配置、价值创造这些方面评价了其在财务共享下业财融合的实施效果,并指出其成功的关键因素是建立在其符合企业发展规律和成功建立了融合框架的基础上,最后得出财务共享与业财融合共融的必要性、业财融合模式下财务共享的优越性、财务共享与业财融合推行的关键要点等结论并进行展望。研究认为:第一、业财融合与财务共享结合是企业发展的必然之路;第二、财务共享模式下业财融合具有其独特的优势;第三、实现业财融合模式下的财务共享需要技术、制度、人员的多元支持。
沈佳倩[9]（2019）在《HC集团业财融合实施研究 ——以财务共享平台为视角》文中指出经济形势的高速发展让企业对财务管理提出了更高的要求。在传统的财务式财务管理下,财务部门拘泥于事后的核算与分析,与企业的价值创造部门业务部门相对独立。信息系统的发展逐渐瓦解了这种状态,业务部门与财务部门的数据已经打通,但是现存ERP系统下的财务部门仍仅仅负责核算工作,并未有效深入业务前端,管理会计并未有效得到实施。随着《管理会计基本指引》中明确了业财融合的概念,很多企业均开始尝试实施业财融合。业财融合的实施过程并不顺畅,其中存在管理层决策信息需求不明确,业财目标不统一,信息传递存在阻隔以及会计流程再造难度较大的问题。本文提出建设财务共享平台并结合预算管理的方案可以促进业财融合。首先,共享中心设定了业务数据处理标准,保证了各个分支机构业务数据及财务数据的统一性,实现数据层次的业财融合;其次,设定了业务财务的职能岗位,深入业务流程前端,实现了职能层次的业财融合;再次,共享平台通过与业务系统等对接可实现系统层次的业财融合;最后,在共享中心纳入费用预算管理模块,共享中心作为数据库为预算决策和预算编制提供数据支持,同时财务人员能实时监控业务费用的情况,起到了事中监督作用。通过实地调研,笔者了解HC集团构建财务共享服务中心和实施业财融合的背景。在此基础上,笔者着重分析了 HC集团的业财融合实施过程。HC集团在实施业财融合前存在业务数据来源不明,业务处理标准不统一,缺少费用预算管理的问题,考虑到其财务相对集中且信息系统发达的特点,实施该共享平台结合费用预算可以解决上述问题,将财务共享平台结合预算管理的方式应用于HC集团。通过逐个分析HC集团的业务核算流程,剖析其共享平台下的具体业财融合实施路径,接着通过分析共享平台下的预算管理实施方式,探究集团如何通过费用预算管理促进业财融合。最后笔者采用平衡计分卡模型,初步评价了集团实施业财融合的初期效果,结合数据分析的方法应证其业财融合的有效性。针对模型评价结果发现的不足,笔者提出了优化建议,为HC物流集团未来业财融合提供了新的方向。
曹文豪[10]（2019）在《基于财务云的集团企业全面预算管理应用研究 ——以C集团为例》文中研究表明全面预算管理是企业战略管理的常用工具,在各种生产经营活动的基础上,以企业的战略为目标,通过对预期业务活动和相关财务状况的有效、全面、完整的预测和规划,对预期目标和实际完成情况进行对比分析,以求对企业的生产经营活动进行管理指导。使企业有限的资源得到合理配置,实现企业价值最大化。全面预算管理是企业管理会计的重要组成部分,在企业管理活动中占据举足轻重的地位。由于集团型企业一般都具有多元化经营、异地分布和组织结构层次多的特点,导致传统的企业全面预算管理体系在信息的时效性和控制效果方面存在局限性,例如预算信息传递渠道不通畅、预算执行不到位、预算考核效果差等问题,已经难以满足不断提高的企业管理要求。当下热门的财务云理念为解决这些预算管理的问题提供了新的思路和方案。财务共享服务和大数据云计算信息技术融合形成财务云,应用于企业的全面预算管理体系当中优化企业的预算管理,这将是一个值得研究的解决方案。本文以案例研究方法为主要的研究方法,根据“提出问题——分析问题——解决问题”的研究思路,在财务云和全面预算管理现有研究的基础上以战略管理理论、业务流程再造理论和目标管理理论为指导,研究了基于财务云的集团全面预算管理的应用问题。本文共分为六个部分:在第一部分回顾了关于财务云和全面预算管理的现有研究情况,并简要介绍了本文的研究背景和行文脉络;第二部分是概念界定和相关的理论,为接下来的研究内容提供理论指导。从论文第三部分开始结合案例对象C集团展开分析,分别分析了在传统非财务云模式下的C集团全面预算管理的组织结构和具体预算流程两个方面,总结了集团企业的全面预算的特征和传统全面预算管理模式存在的问题并深入分析原因。第四部分结合财务云所具有的优势分析了财务云与全面预算管理之间的关系。这部分的重点是分析C集团如何构建及应用基于财务云的全面预算管理体系的。第五部分分析了C集团实施基于财务云的全面预算管理的成效,总结了其关键的成功经验:（1）以预算业务流程再造为根本。（2）以信息安全技术为支持。（3）以员工职业培训为保障。（4）以完善的预算考核为动力。最后,本文研究得出结论,财务云的应用确实为企业的全面预算管理体系的改进提供了新的思路和变革方向,这将为其他集团企业进行全面预算管理体系优化提供参考。
二、企业战略财务分解体系及其应用（论文开题报告）
（1）论文研究背景及目的
此处内容要求：
首先简单简介论文所研究问题的基本概念和背景，再而简单明了地指出论文所要研究解决的具体问题，并提出你的论文准备的观点或解决方法。
写法范例：
本文主要提出一款精简64位RISC处理器存储管理单元结构并详细分析其设计过程。在该MMU结构中,TLB采用叁个分离的TLB,TLB采用基于内容查找的相联存储器并行查找,支持粗粒度为64KB和细粒度为4KB两种页面大小,采用多级分层页表结构映射地址空间,并详细论述了四级页表转换过程,TLB结构组织等。该MMU结构将作为该处理器存储系统实现的一个重要组成部分。
（2）本文研究方法
调查法：该方法是有目的、有系统的搜集有关研究对象的具体信息。
观察法：用自己的感官和辅助工具直接观察研究对象从而得到有关信息。
实验法：通过主支变革、控制研究对象来发现与确认事物间的因果关系。
文献研究法：通过调查文献来获得资料，从而全面的、正确的了解掌握研究方法。
实证研究法：依据现有的科学理论和实践的需要提出设计。
定性分析法：对研究对象进行“质”的方面的研究，这个方法需要计算的数据较少。
定量分析法：通过具体的数字，使人们对研究对象的认识进一步精确化。
跨学科研究法：运用多学科的理论、方法和成果从整体上对某一课题进行研究。
功能分析法：这是社会科学用来分析社会现象的一种方法，从某一功能出发研究多个方面的影响。
模拟法：通过创设一个与原型相似的模型来间接研究原型某种特性的一种形容方法。
三、企业战略财务分解体系及其应用（论文提纲范文）
（2）基于财务共享的价值创造路径研究 ——以H企业为例（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 研究背景与意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 文献综述 |
| 1.2.1 国外研究文献综述 |
| 1.2.2 国内研究文献综述 |
| 1.2.3 国内外研究文献评述 |
| 1.3 研究方法与内容 |
| 1.3.1 研究方法 |
| 1.3.2 研究思路 |
| 1.4 研究创新点 |
| 第二章 财务共享与价值创造理论基础 |
| 2.1 财务共享与价值创造相关概念 |
| 2.1.1 财务共享概述 |
| 2.1.2 价值创造概述 |
| 2.2 财务共享与价值创造理论基础 |
| 2.2.1 规模经济理论 |
| 2.2.2 流程再造理论 |
| 2.2.3 组织变革理论 |
| 2.2.4 价值创造理论 |
| 第三章 H企业财务共享中心介绍 |
| 3.1 H企业概况 |
| 3.1.1 企业简介 |
| 3.1.2 发展历程 |
| 3.2 H企业构建财务共享中心的背景 |
| 3.2.1 财务共享中心发展外部动因 |
| 3.2.2 构建财务共享中心内部动因 |
| 3.3 H企业财务共享中心 |
| 3.3.1 财务共享信息平台整体架构 |
| 3.3.2 财务共享发展现状 |
| 第四章 H企业财务共享价值创造路径分析 |
| 4.1 财务共享价值创造路径开端 |
| 4.1.1 组织结构优化管理 |
| 4.1.2 内部业务流程重组 |
| 4.1.3 搭建信息共享平台 |
| 4.1.4 特色绩效评价体系 |
| 4.2 财务共享价值创造路径终端 |
| 4.2.1 完善的财务管理体系 |
| 4.2.2 实现管理会计信息化 |
| 4.2.3 激发数据要素的活力 |
| 4.3 财务共享价值创造方式方法 |
| 4.3.1 财务共享助力业务核算 |
| 4.3.2 财务共享辅助生产运营 |
| 4.3.3 财务共享协助财务风险管控 |
| 4.4 财务共享价值创造路径机理 |
| 4.4.1 运营与效率价值创造机理 |
| 4.4.2 战略与目标价值创造机理 |
| 4.4.3 生态金融与顾客价值创造机理 |
| 4.4.4 财务共享价值创造路径 |
| 4.4.5 财务共享价值创造应用效果 |
| 第五章 H企业财务共享价值创造中的经验与不足 |
| 5.1 H企业财务共享价值创造中的经验 |
| 5.1.1 合理的战略规划是价值创造的基础 |
| 5.1.2 信息系统的配套是价值创造的关键 |
| 5.1.3 重视数据要素这一价值创造的源泉 |
| 5.2 H企业财务共享价值创造中的不足 |
| 5.2.1 财务共享中心应用范围受限 |
| 5.2.2 财务共享中心信息安全性有待提高 |
| 5.2.3 财务共享中心自身的发展有待优化 |
| 第六章 研究结论与展望 |
| 6.1 研究结论 |
| 6.2 研究展望 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
（3）海航集团财务战略优化研究（论文提纲范文）
| 致谢 |
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 1 引言 |
| 1.1 选题背景与研究问题 |
| 1.2 研究目的与研究意义 |
| 1.3 研究思路与研究方法 |
| 1.4 本文的结构安排 |
| 2 文献回顾和理论基础 |
| 2.1 文献回顾 |
| 2.1.1 财务战略相关研究 |
| 2.1.2 财务绩效相关研究 |
| 2.1.3 财务战略与财务绩效 |
| 2.1.4 财务战略矩阵相关研究 |
| 2.1.5 概括性评论 |
| 2.2 理论基础 |
| 2.2.1 财务战略理论 |
| 2.2.2 可持续增长率 |
| 2.2.3 经济增加值 |
| 2.2.4 财务战略矩阵 |
| 3 海航集团案例介绍 |
| 3.1 海航集团概况 |
| 3.2 海航集团业务板块与组织结构 |
| 3.3 海航集团财务表现 |
| 3.3.1 盈利能力 |
| 3.3.2 偿债能力 |
| 3.3.3 现金流量 |
| 3.3.4 财务表现总结 |
| 4 海航集团财务战略分析 |
| 4.1 海航集团投资战略分析 |
| 4.1.1 大量海外收购,走上国际化道路 |
| 4.1.2 拓展业务板块,实施多元化战略 |
| 4.1.3 获利能力下降,新增业务业绩差 |
| 4.1.4 集团结构复杂,缺乏并购后整合 |
| 4.1.5 投资战略总结 |
| 4.2 海航集团筹资战略分析 |
| 4.2.1 多种筹资形式,资金募集效率高 |
| 4.2.2 债务筹资为主,有息负债比重大 |
| 4.2.3 抵押资产借款,受限资产占比高 |
| 4.2.4 大量债券融资,债务融资成本高 |
| 4.2.5 筹资战略总结 |
| 4.3 海航集团股利分配战略分析 |
| 4.3.1 较为稳定的股利分配战略 |
| 4.3.2 股利分配战略总结 |
| 4.4 海航集团财务战略总结 |
| 4.5 海航集团财务战略矩阵 |
| 4.5.1 资金盈缺状态 |
| 4.5.2 价值创造能力 |
| 4.5.3 海航集团财务战略矩阵构建 |
| 5 海航集团财务战略优化建议 |
| 5.1 投资战略优化建议 |
| 5.1.1 继续出售资产,回归航空主业 |
| 5.1.2 加强业务联合,优化组织结构 |
| 5.1.3 完善投资制度,加强并购整合 |
| 5.2 筹资战略优化建议 |
| 5.2.1 优化资本结构,引入新投资者 |
| 5.2.2 增加金融合作,争取政府投资 |
| 5.2.3 加强风险管理,建立预警机制 |
| 5.3 股利分配战略优化建议 |
| 6 结论 |
| 6.1 研究结论 |
| 6.2 研究启示 |
| 6.3 不足之处 |
| 参考文献 |
| 作者简历 |
| 学位论文数据集 |
（4）Z集团财务共享服务中心的构建研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 研究背景及意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 国内外相关研究综述 |
| 1.2.1 国外相关研究综述 |
| 1.2.2 国内相关研究综述 |
| 1.2.3 国内外相关研究文献述评 |
| 1.3 研究内容及研究方法 |
| 1.3.1 研究内容 |
| 1.3.2 研究方法 |
| 1.4 研究创新之处 |
| 第2章 财务共享服务中心概述及理论基础 |
| 2.1 财务共享服务中心概述 |
| 2.1.1 财务共享服务中心的概念及意义 |
| 2.1.2 财务共享服务中心的适用性及构建模式 |
| 2.1.3 财务共享服务中心与传统财务管理模式的比较 |
| 2.2 财务共享服务中心的理论基础 |
| 2.2.1 规模经济理论 |
| 2.2.2 流程再造理论 |
| 2.2.3 组织扁平化理论 |
| 2.3 本章小结 |
| 第3章 Z集团财务共享服务中心的构建背景 |
| 3.1 Z集团基本情况介绍 |
| 3.2 Z集团现行财务管理模式运行状况 |
| 3.2.1 财务管控方式 |
| 3.2.2 财务人员结构 |
| 3.2.3 财务核算体系 |
| 3.3 Z集团财务管理相关人员访谈 |
| 3.3.1 访谈目的及访谈对象 |
| 3.3.2 访谈纪要 |
| 3.3.3 访谈结果小结 |
| 3.4 Z集团现行财务管理模式存在的问题 |
| 3.4.1 财务流程效率低且风险管控滞后 |
| 3.4.2 财务管理职能难以充分发挥 |
| 3.4.3 业务与财务系统集成化程度低 |
| 3.4.4 财务运营管理成本居高不下 |
| 3.5 Z集团构建财务共享服务中心的必要性及可行性 |
| 3.5.1 Z集团构建财务共享服务中心的必要性 |
| 3.5.2 Z集团构建财务共享服务中心的可行性 |
| 3.6 本章小结 |
| 第4章 Z集团财务共享服务中心构建方案设计 |
| 4.1 财务共享服务中心的成功案例分析与经验借鉴 |
| 4.1.1 案例选择简介 |
| 4.1.2 金蝶集团财务共享服务中心 |
| 4.1.3 港中旅集团财务共享服务中心 |
| 4.1.4 成功案例的经验借鉴 |
| 4.2 Z集团财务共享服务中心的构建框架 |
| 4.3 Z集团财务共享服务中心的顶层设计 |
| 4.3.1 构建目标及原则 |
| 4.3.2 模式定位及选址 |
| 4.3.3 重塑财务职能架构 |
| 4.3.4 界定业务范围 |
| 4.4 Z集团财务共享服务中心的核心构建 |
| 4.4.1 业务流程再造设计 |
| 4.4.2 组织架构与职能设计 |
| 4.4.3 信息系统集成设计 |
| 4.4.4 运营管理制度设计 |
| 4.5 Z集团构建财务共享服务中心的预期效果 |
| 4.5.1 强化风险管控能力 |
| 4.5.2 促进财务职能转型 |
| 4.5.3 积极推进业财融合 |
| 4.5.4 降低财务管理成本 |
| 4.6 本章小结 |
| 第5章 Z集团财务共享服务中心构建阶段将面临的风险及应对措施 |
| 5.1 组织变革风险及应对措施 |
| 5.2 管理决策风险及应对措施 |
| 5.3 地域差异风险及应对措施 |
| 5.4 本章小结 |
| 第6章 研究结论与展望 |
| 6.1 研究结论和不足 |
| 6.2 未来研究展望 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
| 个人简历 |
（5）财务共享模式下Y公司绩效评价研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 研究背景 |
| 1.2 研究目的与意义 |
| 1.2.1 研究目的 |
| 1.2.2 研究意义 |
| 1.3 国内外研究现状 |
| 1.3.1 国外研究现状 |
| 1.3.2 国内研究现状 |
| 1.3.3 国内外研究现状评述 |
| 1.4 研究思路与研究方法 |
| 1.4.1 研究思路 |
| 1.4.2 研究方法 |
| 第2章 概念界定与理论基础 |
| 2.1 财务共享的概述与相关理论 |
| 2.1.1 财务共享的概念 |
| 2.1.2 财务共享的运营模式 |
| 2.1.3 财务共享服务的理念与目标 |
| 2.1.4 财务共享应用的范围 |
| 2.2 企业绩效评价的相关理论 |
| 2.2.1 绩效评价的概念和主要内容 |
| 2.2.2 绩效评价管理的PDCA循环理论 |
| 2.3 平衡计分卡相关理论 |
| 2.3.1 平衡计分卡的概念 |
| 2.3.2 平衡计分卡评价框架 |
| 2.3.3 平衡计分卡适用于财务共享绩效评价 |
| 2.3.4 平衡计分卡在财务共享绩效评价中的应用 |
| 第3章 Y公司财务共享模式的运营管理现状 |
| 3.1 Y公司基本情况概况 |
| 3.2 Y公司财务共享服务基本情况 |
| 3.2.1 Y公司财务共享模式的实施情况 |
| 3.2.2 Y公司财务组织架构 |
| 3.2.3 Y公司财务共享模式的职能划分 |
| 3.3 Y公司财务共享模式的运营现状 |
| 3.3.1 盈利能力分析 |
| 3.3.2 营运能力分析 |
| 3.3.3 偿债能力分析 |
| 3.4 Y公司财务共享模式实现的绩效提升 |
| 3.4.1 财务业务处理效率提高 |
| 3.4.2 企业业务流程不断优化 |
| 3.4.3 集团数据准确率得到提升 |
| 第4章 基于平衡计分卡的财务共享模式下Y公司绩效评价 |
| 4.1 关于Y公司实现财务共享的战略分析 |
| 4.1.1 明确Y公司实现财务共享的战略目标 |
| 4.1.2 绘制Y公司的财务共享战略地图 |
| 4.2 各维度绩效评价指标要素的选择 |
| 4.2.1 财务维度 |
| 4.2.2 客户维度 |
| 4.2.3 内部流程维度 |
| 4.2.4 学习与成长维度 |
| 4.3 基于层次分析法各维度绩效评价指标比重的确认 |
| 4.3.1 建立绩效评价层次结构模型 |
| 4.3.2 各维度绩效评价指标权重计算 |
| 4.4 财务共享模式下Y公司绩效评价综合评分情况 |
| 4.4.1 绩效评价指标隶属度计算 |
| 4.4.2 模糊综合分析与绩效评分结果 |
| 4.5 财务共享模式下Y公司绩效评价结果分析 |
| 4.6 财务共享模式下Y公司绩效存在的不足与改进建议 |
| 4.6.1 加强成本管理 |
| 4.6.2 注重员工能力培养 |
| 第5章 财务共享模式下企业实施绩效评价的建议 |
| 5.1 明确财务共享模式下企业的绩效评价战略目标 |
| 5.2 持续优化财务共享模式下企业的绩效评价指标 |
| 5.3 加强人员对绩效评价的支持 |
| 第6章 结论与不足 |
| 6.1 结论与展望 |
| 6.2 研究不足 |
| 致谢 |
| 参考文献 |
| 附录一、指标重要度调查问卷 |
| 附录二、指标评价调查问卷 |
（6）湖南帝京环保新材料有限公司全面预算管理改进研究（论文提纲范文）
| 中文摘要 |
| Abstract |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 研究背景及意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 研究内容与思路 |
| 1.2.1 研究内容 |
| 1.2.2 研究思路 |
| 第二章 全面预算管理相关理论 |
| 2.1 全面预算管理理论 |
| 2.1.1 全面预算管理的内涵 |
| 2.1.2 全面预算管理体系 |
| 2.1.3 战略导向的全面预算管理 |
| 2.2 权变理论 |
| 第三章 湖南帝京环保新材料有限公司全面预算管理现状分析 |
| 3.1 公司简介 |
| 3.2 公司全面预算管理现状 |
| 3.2.1 全面预算管理架构 |
| 3.2.2 预算编制管理 |
| 3.2.3 预算控制管理 |
| 3.2.4 预算评价管理 |
| 3.3 公司全面预算管理存在的主要问题 |
| 3.3.1 全面预算管理不适应公司当前环境变化 |
| 3.3.2 全面预算管理机构未设置 |
| 3.3.3 预算编制有瑕疵 |
| 3.3.4 预算执行不到位 |
| 3.3.5 预算评价机制适应性差 |
| 第四章 湖南帝京环保新材料有限公司全面预算管理改进方案设计 |
| 4.1 目标和原则 |
| 4.1.1 目标 |
| 4.1.2 原则 |
| 4.2 整体思路 |
| 4.3 具体内容 |
| 4.3.1 设置完整的三级全面预算管理机构 |
| 4.3.2 以公司战略为导向编制预算 |
| 4.3.3 改善预算执行阶段 |
| 4.3.4 优化基于“平衡计分卡”工具的预算考评 |
| 第五章 湖南帝京环保新材料有限公司全面预算管理改进方案实施的保障措施 |
| 5.1 管理层支持方面的保障 |
| 5.1.1 管理层重视全面预算管理 |
| 5.1.2 配备专职的全面预算管理人员 |
| 5.2 制度建设方面的保障 |
| 5.3 信息化投入方面的保障 |
| 第六章 结论 |
| 6.1 研究结论 |
| 6.2 不足和展望 |
| 参考文献 |
| 附录 A 2019年度管理目标责任书 |
| 附录 B 2019年度团队目标责任书 |
| 附录 C 预算管理调查问卷 |
| 附录 D 预算管理调查问卷统计及占比分析表(选择题) |
| 致谢 |
| 作者简历 |
（7）3D打印技术专业“三教”改革探索（论文提纲范文）
| 引言 |
| 1 3D打印技术专业“三教”面临的突出问题 |
| 1.1 师资团队的教学素养相对偏差 |
| 1.2 3D打印技术专业教材不成体系，资源匮乏 |
| 1.3 教法难以提升学生参与的主动性 |
| 2 3D打印技术应用专业“三教”改革措施 |
| 2.1 通过“名师引领、双元结构、分工协作”的准则塑造团队 |
| 2.1.1 依托有较强影响力的带头人，有效开发名师所具备的引领示范效果 |
| 2.1.2 邀请大师授教，提升人才的技术与技能水准 |
| 2.2 推进“学生主体、育训结合、因材施教”的教材变革 |
| 2.2.1 设计活页式3D打印教材 |
| 2.2.2 灵活使用信息化技术，形成立体化的教学 |
| 2.3 创新推行“三个课堂”教学模式，推进教法改革 |
| 2.3.1 采取线上、线下的混合式教法 |
| 2.3.2 构建与推进更具创新性的“三个课堂”模式 |
（8）AG集团业财融合模式下财务共享中心案例研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 1 绪论 |
| 1.1 研究背景与意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 国内外文献综述 |
| 1.2.1 财务共享模式 |
| 1.2.2 业财融合模式 |
| 1.2.3 交互下的业财融合与财务共享模式 |
| 1.2.4 文献述评 |
| 1.3 研究思路、方法 |
| 1.3.1 研究思路 |
| 1.3.2 研究方法 |
| 1.4 研究创新点 |
| 1.4.1 研究对象创新 |
| 1.4.2 研究角度创新 |
| 1.5 研究不足 |
| 2 相关概念及理论基础 |
| 2.1 相关概念界定 |
| 2.1.1 财务共享 |
| 2.1.2 业财融合 |
| 2.1.3 会计信息化 |
| 2.2 相关基本理论概述 |
| 2.2.1 规模经济理论 |
| 2.2.2 业务流程再造理论 |
| 2.2.3 扁平化组织理论 |
| 2.2.4 委托代理理论 |
| 2.2.5 业财融合理论 |
| 3 AG集团业财融合模式下财务共享中心建立与发展历程 |
| 3.1 AG集团财务共享中心简介 |
| 3.2 AG集团财务模式发展历程 |
| 3.2.1 分散式财务管理模式 |
| 3.2.2 传统财务共享模式 |
| 3.2.3 业财融合下的财务共享模式 |
| 4 AG集团业财融合模式下财务共享中心建设规划与运营 |
| 4.1 业财融合模式下财务共享中心的建设规划 |
| 4.1.1 完善总体规划 |
| 4.1.2 塑造新型体系 |
| 4.1.3 打造沟通平台 |
| 4.2 业财融合模式下财务共享中心的运营 |
| 4.2.1 强化业务机制 |
| 4.2.2 建设配套制度 |
| 4.2.3 提升业务水平 |
| 5 AG集团新模式下财务共享中心实施效果及成功因素 |
| 5.1 AG集团业财融合模式下财务共享中心实施效果 |
| 5.1.1 极大提高了财务管理水平 |
| 5.1.2 财务人员水平得到整体提升 |
| 5.1.3 增强了管控和风险应对能力 |
| 5.1.4 优化了资源配置,实现科学决策 |
| 5.1.5 推进了价值管理,助力企业扩张 |
| 5.2 AG集团业财融合模式下财务共享中心成功的关键因素 |
| 5.2.1 财务共享模式下业财融合在企业中有存在的基础 |
| 5.2.2 合理化的财务共享模式下业财融合框架设计 |
| 6 结论与展望 |
| 6.1 结论 |
| 6.1.1 业财融合与财务共享结合是企业发展的必然之路 |
| 6.1.2 财务共享模式下业财融合具有其独特的优势 |
| 6.1.3 实现业财融合模式下的财务共享需要技术、制度、人员多元支持 |
| 6.2 不足与展望 |
| 6.2.1 不足之处 |
| 6.2.2 展望 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
| 在读期间科研成果 |
（9）HC集团业财融合实施研究 ——以财务共享平台为视角（论文提纲范文）
| 中文摘要 |
| Abstract |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 研究背景 |
| 1.2 研究意义 |
| 1.2.1 理论意义 |
| 1.2.2 实践意义 |
| 1.3 研究框架与方法 |
| 1.3.1 研究框架 |
| 1.3.2 研究方法 |
| 1.4 可能的创新点 |
| 第二章 理论基础与文献综述 |
| 2.1 概念界定 |
| 2.1.1 业财融合的概念 |
| 2.1.2 财务共享中心的概念 |
| 2.2 文献综述与评述 |
| 2.2.1 业财融合文献综述 |
| 2.2.2 财务共享文献综述 |
| 2.2.3 财务共享与业财融合结合文献综述 |
| 2.2.4 文献评述 |
| 2.3 理论基础 |
| 2.3.1 权变理论 |
| 2.3.2 规模经济理论 |
| 2.3.3 信息成本理论 |
| 2.3.4 企业流程再造理论 |
| 第三章 财务共享平台下的业财融合研究 |
| 3.1 业财融合的发展现状 |
| 3.1.1 业财融合的产生背景 |
| 3.1.2 业财融合的已有方案及实施主体特征 |
| 3.1.3 业财融合前存在的问题 |
| 3.2 财务共享平台下的业财融合实现路径 |
| 3.2.1 统一业财数据标准 |
| 3.2.2 优化业财人员职能 |
| 3.2.3 对接业财信息系统 |
| 3.2.4 融合管理会计思想 |
| 3.3 本章小节 |
| 第四章 HC集团业财融合的案例背景介绍 |
| 4.1 公司简介 |
| 4.1.1 HC集团发展历程与经营范围 |
| 4.1.2 HC集团经营业务流程与业务特征 |
| 4.1.3 HC集团所处行业的特征 |
| 4.2 HC集团业财融合的必要性和可行性 |
| 4.2.1 HC集团业财融合的必要性 |
| 4.2.2 HC集团业财融合的可行性 |
| 第五章 HC集团业财融合实施的案例分析 |
| 5.1 HC集团业财融合的实施原则与思路 |
| 5.1.1 实施原则 |
| 5.1.2 实施思路 |
| 5.2 HC集团财务共享平台的构建与实施 |
| 5.2.1 设定战略目标 |
| 5.2.2 设计组织架构 |
| 5.2.3 规划财务流程 |
| 5.2.4 分配岗位职责 |
| 5.3 基于财务共享平台的业务核算流程与业财融合分析 |
| 5.3.1 运输业务核算流程与业财融合 |
| 5.3.2 报关业务核算流程与业财融合 |
| 5.3.3 仓储业务核算流程与业财融合 |
| 5.3.4 香港本地派送业务核算流程与业财融合 |
| 5.3.5 日常报销业务核算流程与业财融合 |
| 5.4 基于财务共享平台的预算管理实施过程与业财融合分析 |
| 5.4.1 费用预算管理现状 |
| 5.4.2 明确预算管理目标 |
| 5.4.3 确定预算管理范围 |
| 5.4.4 费用预算控制与业财融合 |
| 第六章 HC集团业财融合的效果评价与方案优化 |
| 6.1 业财融合实施效果的模型选择与评价 |
| 6.1.1 效果评价原则 |
| 6.1.2 效果评价模型的选择 |
| 6.1.3 效果评价的实施与结论 |
| 6.2 业财融合的总体实施效果 |
| 6.2.1 缩减人力成本 |
| 6.2.2 降低管理成本 |
| 6.3 HC集团业财融合的优化方向 |
| 6.3.1 实施全面预算管理 |
| 6.3.2 增强内部人员沟通 |
| 6.3.3 完善内控保障制度 |
| 第七章 研究结论与不足 |
| 7.1 研究结论 |
| 7.2 研究不足 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
（10）基于财务云的集团企业全面预算管理应用研究 ——以C集团为例（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 1 导论 |
| 1.1 研究背景和研究意义 |
| 1.2 文献综述 |
| 1.2.1 财务云相关研究现状 |
| 1.2.2 全面预算管理相关研究现状 |
| 1.2.3 基于财务云的全面预算管理相关研究现状 |
| 1.2.4 文献评述 |
| 1.3 研究内容与研究方法 |
| 1.3.1 研究内容 |
| 1.3.2 研究方法 |
| 2 概念界定和相关理论 |
| 2.1 概念界定 |
| 2.1.1 大数据和云计算 |
| 2.1.2 财务共享和财务云 |
| 2.1.3 业财融合 |
| 2.1.4 基于财务云的全面预算管理 |
| 2.2 相关理论 |
| 2.2.1 战略管理理论 |
| 2.2.2 目标管理理论 |
| 2.2.3 流程再造理论 |
| 3 C集团传统模式下全面预算管理体系分析 |
| 3.1 C集团简介 |
| 3.2 C集团传统全面预算管理组织分析 |
| 3.3 C集团传统全面预算管理流程分析 |
| 3.4 集团型企业全面预算管理存在的问题及原因 |
| 3.4.1 集团型企业传统预算管理问题分析 |
| 3.4.2 集团型企业传统预算管理问题的原因分析 |
| 4 C集团基于财务云的全面预算管理应用实践 |
| 4.1 财务云优势分析 |
| 4.2 财务云与全面预算管理的关系 |
| 4.3 C集团基于财务云的全面预算管理实践分析 |
| 4.3.1 C集团基于财务云的全面预算管理系统构建 |
| 4.3.2 C集团基于财务云的全面预算管理组织重构 |
| 4.3.3 C集团基于财务云的全面预算管理流程应用 |
| 5 C集团基于财务云的全面预算管理应用成效及启示 |
| 5.1 C集团基于财务云的全面预算管理应用成效 |
| 5.1.1 优化预算信息渠道解决信息孤岛 |
| 5.1.2 提高预算效率缩短预算编制时长 |
| 5.1.3 健全预算组织机构推动业财融合 |
| 5.1.4 完善预算考核激励员工积极参与 |
| 5.2 C集团应用财务云的全面预算管理经验启示 |
| 5.2.1 优化全面预算管理流程 |
| 5.2.2 保障系统数据信息安全 |
| 5.2.3 加强企业员工培训教育 |
| 5.2.4 完善预算考核激励机制 |
| 6 结论 |
| 6.1 研究结论 |
| 6.2 研究创新 |
| 6.3 研究局限 |
| 参考文献 |
四、企业战略财务分解体系及其应用（论文参考文献）
- [1]基于BSC的财务共享中心绩效评价研究 ——以Z集团为例[D]. 周怡沁. 重庆理工大学, 2021
- [2]基于财务共享的价值创造路径研究 ——以H企业为例[D]. 索薇薇. 河北大学, 2021(02)
- [3]海航集团财务战略优化研究[D]. 高凡. 北京交通大学, 2020(04)
- [4]Z集团财务共享服务中心的构建研究[D]. 张燕. 华侨大学, 2020(01)
- [5]财务共享模式下Y公司绩效评价研究[D]. 孙娜. 吉林大学, 2020(08)
- [6]湖南帝京环保新材料有限公司全面预算管理改进研究[D]. 陈小明. 兰州大学, 2020(01)
- [7]3D打印技术专业“三教”改革探索[J]. 刘森,张书维,侯玉洁. 数码世界, 2020(04)
- [8]AG集团业财融合模式下财务共享中心案例研究[D]. 胡之逊. 安徽财经大学, 2020(08)
- [9]HC集团业财融合实施研究 ——以财务共享平台为视角[D]. 沈佳倩. 苏州大学, 2019(03)
- [10]基于财务云的集团企业全面预算管理应用研究 ——以C集团为例[D]. 曹文豪. 中南财经政法大学, 2019(09)